Яндекс.Метрика
ПУБЛИКАЦИИ

Вы никогда не сможете создать систему мотивации своих продавцов

Вы никогда не сможете создать систему мотивации своих продавцов


18.02.14. Виктор Лучков. Член Гильдии маркетологов

        Итак, почему у Вас не получится создать систему мотивации продавцов? И почему, все что Вы делаете сейчас отдаляет Вас от заветной цели?

        Эта публикация о тех вредных действиях предпринимателей, которые мешают им мотивировать своих продавцов. В подтверждение сказанного приведу ТРИ аргумента. Аргументов может быть больше, но, в данном случае, достаточно трех самых распространенных:

1. Доминирование предпринимателя. Лидер только я и правильное мнение мое.

2. Стереотипы: поставлю руководителем лучшего продавца, мотивируют «пряник» и „кнут“.

3. Проблема запущена, решить нужно в авральном режиме.

В очередной раз общаюсь с собственником бизнеса, предпринимательский стаж более 15 лет. Разговор о мотивации его продавцов. Предприниматель жалуется, что сотрудники очень вяло работают с клиентами. Продажи низкие, причем из месяца в месяц результаты ухудшаются. Даже декабрь, обычно очень результативный, не исправил ситуации. От клиентов поступило несколько жалоб на продавцов, на их пассивность. Задаю вопрос:  «Как Вы думаете в чем проблема у продавцов?» Дальнейший диалог обескураживает.

Предприниматель:  «Их перестала устраивать система мотивации. А точнее премия от продаж».

Я:  «Вы уверены, что проблема именно в деньгах?»

П:  «Да, абсолютно! Раньше они получали больше, но раньше они и продавали больше».

Я:  «Хорошо, а какую помощь Вы хотите получить от консультанта?»

П:  «У Вас же есть хорошие формулы для расчета мотивации продавцов. Мне нужна та, что заставит менеджеров продавать как раньше».

        Далее бизнесмен признается, что уже обращался к разным консультантам, но никто не помог ему. Но он очень рассчитывает, что именно я ему помогу. Я конечно готов помочь и поддержать начинания каждого руководителя. Проблема в другом, готов ли сам предприниматель слышать меня и принять от меня помощь в виде методической поддержки, в виде экспертных рекомендаций: что можно делать в данной ситуации, а как поступать крайне нежелательно.

               Парадокс в том, что руководители обращаются за помощью, но брать ее не хотят. Они не слышат никого, кроме себя любимого. Лидерство, транслируемое в своем коллективе, предприниматель пытается использовать и при общении с экспертом. Выражается это примерно так: «Я все знаю. Я уже прошел много тренингов и полки у меня забиты умными книгами по бизнесу. А Вы мне покажите, как это все работает».

               Это тупик!! С таким подходом Вы вряд ли научитесь мотивировать своих подчиненных. Особенно, когда в голове только один способ мотивации — сдельная работа сотрудника: сделал — получил, не сделал — не получил.

               С денежным стимулированием[1] сотрудников нужно обращаться очень аккуратно. Грубо говоря, не все можно купить за деньги. Лояльность сотрудников за деньги плохо покупается. Такое стимулирование обычно имеет краткосрочный эффект. Добавьте сотруднику 10% к зарплате, на какой период времени он «воспылает» энтузиазмом? Месяц, два. Может три. А что дальше? Еще плюс 10%? Не работает такая мотивация.

               К сожалению, стереотипы мотивации уже сложились на всех уровнях иерархии общества. Выделю только два самых популярных. Для мотивации сотрудника нужно:

               - первое, поставить его руководителем;

               - второе, дать ему премию (формы и схемы премиальных начислений могут быть самые разные).

               Есть еще третий, крайне популярный способ добиться от сотрудника чего-либо  — «кнут». Из всех возможных кнутов пальму первенства удерживает „Штраф“. Но будет крайне безграмотно относить штраф к инструментам мотивации. Так или иначе, он приносит обратный эффект в виде ДЕМОТИВАЦИИ сотрудника.

               Правоту моих слов подтвердили наши читатели. В предыдущей статье, я написал историю из своей практики про менеджера Игоря. Мне прислали 43 варианта продолжения истории. Только в ТРЕХ (!!) вариантах не было вышеуказанных стереотипов. Один участник предложил  «перераспределить клиентскую базу», другая участница -  Снять Игоря с продаж и сделать тренером по продажам“, и третий участник -  отправить его на обучение“. Все остальные так или иначе говорили о повышении его в должности до РОПа или Комм.дира, либо предлагали какие-то формы денежной мотивации. Также было несколько предложений применить к нему „кнут“ — заставить его быть наставником в обмен на безопасность.

        Чтобы Вы могли сделать собственные выводы, повторю здесь историю и напишу ее продолжение. Читайте историю внимательно, там ударение делается на то, что  «за дополнительные деньги он не готов обучать». Стереотипы настолько мощные, что даже при явном указании на иной способ мотивации, мы все равно пытаемся материально стимулировать сотрудника.

Повторение истории из предыдущей статьи: Игорь 6 лет работает в Отделе продаж и обслуживает постоянных клиентов. За ним закреплено более 300 компаний. Клиенты — оптовики, регулярно обращаются сами и размещают заявки. Опытный сотрудник из месяца в месяц перевыполняет план продаж. Остальные 5 продавцов план не выполняют. Работа с клиентами занимает у Игоря 50% рабочего времени. Руководство неоднократно пыталось возложить на него функцию наставника, предлагая ему премию. Однако Игорь не брался за обучение других сотрудников даже за дополнительные деньги.

Как Вы считаете, что все таки побудило его стать наставником?

Продолжение истории: В данной компании мы запустили проект по созданию Системы продаж. Первое, с чего я обычно начинаю подобные проекты — выделение наставников из числа опытных продавцов и их целенаправленная подготовка. Мы провели кадровый аудит. В ходе тестирования и интервью выявили уровень удовлетворения базовых потребностей Игоря: 1) потребности в признании и самовыражении в зоне полной неудовлетворенности, 2) материальная потребность у него находилась в зоне удовлетворенности. После интервью стало понятно: признание — это признание его заслуг руководством и в коллективе, авторитет квалифицированного продавца. Самовыражение свойственно людям строящим свою жизнь в форме целей и их достижений. Первые два года ему было интересно осваивать работу с клиентами и выстраивать с ними отношения. 85% клиентов ему было передано руководством компании, 15% обращались в компанию сами и, таким образом, расширили его клиентскую базу. Далее все было однообразно и по его словам  «скучно мне каждый день обрабатывать заявки клиентов».

Мне было достаточно показать Игорю, что в продажах он самоучка и не знает базовых технологий переговоров и продаж, а значит не использует. К нашей радости, Игорь увидел отличную возможность для роста своих результатов через освоение новых инструментов продаж. Думаю, для большинства читателей понятно, что НАСТАВНИЧЕСТВО — лучший способ освоить новое! Обучая других — быстрее учишься сам.

И еще пару штрихов: на руководителя отдела Игоря не рассматривали. РОПа взяли по конкурсу с опытом управления продажами. В ходе проекта произошло серьезное перераспределение клиентской базы между менеджерами. У Игоря в итоге осталось около 100 клиентов категории А и В, что позволило ему качественнее использовать свое время и повысить личный план продаж.

     Завершим статью разговором о срочности решения проблемы мотивации. Как говорится «мне нужно еще вчера». Моральное состояние Ваших продавцов — это основа их мотивации. Если продавцы зарабатывают слишком мало, о чем будут все их мысли? Правильно, о повышении зарплаты. Я понимаю всех читателей, которые в первую очередь думают о материальной мотивации. В российской действительности лишь малый процент продавцов зарабатывает достойные деньги. Они сами в этом виноваты? И да, и нет. Я склонен искать причину в той системе, которая либо способствует достижению результатов, либо бросает продавца „самостоятельно выплывать“. Есть талантливые и настойчивые сотрудники — они выплывают или находят другую компанию, где им это под силу.

     Но как предпринимателю, находясь под прессом всех стереотипов и привычного поведения лидера, услышать доводы о системности решения запущенных проблем? Как ему признаться себе и своим подчиненным, что он сам причина всех успехов и неудач компании. Система принятия решений возникала при личном участии собственника. Система годами наполнялась и крепла. Ее невозможно изменить быстро. Очень похоже не лечение хронического заболевания. Упаковка таблеток не поможет. Чаще помогают только смена образа жизни и вера в свои силы!

               Тоже самое и с мотивацией своих сотрудников. Требуется время и терпение, правильная линия поведения лидера и его уверенность в достижение результата всей командой. Многие руководители это понимают, и даже активно кивают в знак согласия. Только потом включают традиционное:  «Я пока не готов делать серьезных изменений в бизнесе. Мне нужно срочно повысить результаты продаж».

       Если Вы готовы принять мою помощь и поддержку, если Вы готовы использовать экспертное мнение на благо своей компании — приходите на однодневный Практикум  «Как поднять систему продаж на новый уровень», который состоится 18 июня 2014 года в 10:00 в Москве.

В программе практикума важные для каждого бизнеса темы:

1. Модель системы продаж. Почему система может работать неэффективно? Типичные сбои в системе.

2. Бизнес-процессы продаж. Как повысить результаты работы с клиентами?  (практика в группах)

3. «Воронка продаж». Как сделать продажи управляемыми?

4. Диагностика системы продаж участников. Обратная связь и оценка эксперта. Разработка плана изменений в системе продаж участников  (практика в группах).

 

Приезжайте сами и приглашайте своих подчиненных, им так же важно понять, что думает собственник компании, говорить с ним на языке одинаковых терминов и двигаться в одном направлении.

 


[1] Чем отличаются термины «стимулирование» и „мотивация“ читайте в моей предыдущей статье  Как решить задачу мотивации продавцов“

 Постоянный адрес статьи: http://victorluchkov.ru/publ/p6/text69/

Лучков Виктор