Управление конкурентоспособностью

В конце 2002 года были опубликованы результаты восьмого ежегодного рейтинга крупнейших российских компаний «Экс-перт-200». В нем пищевая промышленность определялась как одна из самых динамично развивающихся отраслей. Из предприятий, занятых мясопереработкой, в рейтинг попали АПК „Черкизовский“, Микояновский мясокомбинат и МПЗ „Кампомос“.

Интересен факт, что предприятия пищевой промышленности, попавшие в рейтинг, в два с половиной раза более рентабельны, чем в среднем по отрасли. Та же история и с производительностью — превышение почти в 2 раза.

Проблемой повышения конкурентоспособности предприятий пищевой отрасли автор этой статьи занимается с июля 2000 года, работая в качестве внутреннего консультанта (в том числе и на предприятиях по мясопереработке) и организуя семинары по этой теме.

На потребительских рынках конкурентоспособность напрямую зависит от уровня маркетинга на предприятии и оттого, какое внимание уделяет этой функции высшее руководство компании. Как же измерить этот уровень? Сколько маркетинга требуется на современном предприятии?

Западные менеджеры шутят: «Хотя отдел продаж — это еще не вся компания, но лучше пусть уж вся компания будет одним большим отделом продаж». Нечто подобное происходит и с маркетингом.

Уровень маркетинга

Компании, с которыми мне приходилось работать, условно можно разделить на три группы. Первая — это когда на предприятии нет соответствующего отдела или

он образован недавно. В таких организациях маркетингом всерьез никто не занимается, соответствующие функции поручены одному-двум сотрудникам, обязанности их определены весьма расплывчато, а решения и предложения не оказывают никакого влияния на стратегию развития предприятия. К сожалению, специфика маркетинговых технологий такова, что они не работают, если не поддержаны на самом верху. В случае, если руководство рассматривает маркетинг не как долгосрочное инвестирование, а как дорогостоящую игрушку -отдел маркетинга таковой игрушкой и останется.

Вторая группа -достаточносильный отдел маркетинга, где определены функции сотрудников, имеется бюджет и маркетинговое планирование. Это достаточно стабильные и успешные предприятия, но для прорыва в лидеры этого мало.

Третья и самая малочисленная группа — отдел маркетинга как таковой отсутствует. Однако благодаря правильной внутрифирменной философии, которая инициирована первым лицом, все сотрудники реализуют в своей деятельности именно рыночный подход. Все функции, начиная с планирования бюджета и инвестирования и заканчивая телефонными переговорами секретаря, происходят в строгом соответствии с законами рынка и правилами маркетинга. Сегодня эксперты склоняются к тому, что будущее именно за компаниями третьего типа. Маркетинг — это не та сфера, которой в компании должны заниматься несколько сотрудников, это то, чем в определенной степени должны заниматься все.

Банальные секреты

В практике менеджмента накоплен богатый арсенал управленческих технологий, которые в свое время помогли занять лидирующие позиции многим западным компаниям. Речь идет о системах Just-in-time (точно-в-срок), business process re-engineering (реинжиниринг), total quality management (управление качеством), benchmarking, outsourcing, lean production и многих других инновациях в области управления. Российские компании также успешно применяют некоторые из этих новшеств для повышения своей конкурентоспособности. Но часто бывает так, что на внедрение, казалось бы, замечательной новации потрачены и деньги, и силы, а результата нет.

Первая причина неудач заключена в самом процессе внедрения. Бесперспективно копировать любую технологию управления, не «подогнав» ее весьма скрупулезно под собственную ситуацию. Использование опыта почти обязательно даст полезный эффект, если мы будем перенимать опыт, как бы отстраивая под себя всю цепочку принятия решений и действий.

Вторая причина заключается в неправильном выборе самой технологии или рыночной стратегии. На каждом предприятии есть свои «узкие места», и они не всегда очевидны. Приведу пример реальной ситуации. На одном из мясоперерабатывающих заводов встала задача увеличения объема продаж. Новый директор по маркетингу в прошлой своей практике имел удачный опыт построения сети собственных торговых точек, что и было положено в основу маркетинговой стратегии на ближайший период. Но после нескольких месяцев работы стала понятна ошибочность выбранной стратегии. Руководство не учло, что построение собственной сети не принесет результата, если компания не обладает сильным брэндом, а его как раз и не было. Необходимо было сначала укрепить позиции собственного брэнда, или вообще отказаться от стратегии построения собственной сети, как малоэффективной в сложившихся условиях.

Чтобы избежать таких ошибок, необходимо проводить диагностику маркетинга перед любым серьезным стратегическим решением. Суть ее в том, что команда, ответственная за стратегическое развитие, определяет наиболее слабое место в перечне характеристик, влияющих на конкурентоспособность. В дальнейшем маркетинговая стратегия выбирается, исходя из задачи ликвидации слабого звена.

Далее приведен пример использования технологии диагностики маркетинга одной из компаний, упомянутых в начале статьи.

Мониторинг конкурентоспособности

Описанная ниже управленческая технология была реализована на одном из ведущих московских мясоперерабатывающих предприятий. Цель заключалась в постановке еженедельного мониторинга ключевых параметров продукта, влияющих на продажи. Причем, отслеживать предполагалось субъективные мнения покупателей о продукте, т.к. именно они определяют в конечном итоге, будут ли куплена наша продукция или продукция конкурента.

Первое, что требовалось сделать — определить эти критерии.

Предложено было искать в двух противоположных плоскостях: определить, насколько ценна для потребителей продукция и насколько она доступна для них. Эти две главные группы критериев должны были определить шансы продукции к сбыту, или, другими словами, ее конкурентоспособность.

В данном случае привлекательность представляет собой интегральный показатель качеств, удовлетворяющих ожиданиям покупателя. Доступность, также интегральный показатель, понимается как возможность приобретения продукта.

Для определения соответствующих критериев и их значимости был проведен анкетный опрос покупателей в отделах «Гастрономия» примерно в ста торговых точках Москвы. Критерии привлекательности определялись открытыми вопросами, критерии доступности — закрытыми. Степень значимости критерия оценивалась по 5-балльной шкале („очень важно“ — 5 баллов). Всего было получено и обработано более полутора тысяч анкет, результат обработки представлен в таблице 1.

Следующим шагом было определение продуктов-конкурентов для каждой позиции, которую предполагалось мониторить. Каждому виду колбасы или сосисок были подобраны два конкурента для сравнения.

После этого опросы производились только по этим критериям. Покупателей просили оценить три определенных продукта по 5-балльной шкале, в которой «очень хорошо» оценивалось в 5 баллов. Оценки обрабатывались помощью последовательных процедур взвешивания и суммирования. Затем определялся суммарный балл, оценивающий привлекательность и доступность тестируемого продукта и продуктов-конкурентов с учетом важности критерия (таблица 2).

По результатам итоговых оценок была построена матрица, которая помогает оценить сильные и слабые стороны конкретного продукта по отношению к своим конкурентам (рисунок 1).

Таким образом, можно определить приоритетность направлений конкурентной борьбы применительно к определенному конкуренту. В нашем случае, слабым местом можно считать тот факт, что потребитель расценивал тестируемый продукт как «не натуральный», хотя по вкусу оценивал его достаточно хорошо. Производственный отдел получил соответствующее задание, а в очередной рекламной кампании было решено сделать упор именно на преодоление этой проблемы.

Управление риском

Практика показывает, что наибольшую ценность представляют собой удачные решения в области стратегического и тактического маркетинга. Если программа сокращения издержек и оптимизации производства может дать эффект в десятки процентов (это в лучшем случае), то «правильное» позиционирование и продвижение поднимает продажи в разы. Примером таких удачных решений в России может служить пивная отрасль или, например, пельменная.

Наряду с возможно большим выигрышем, в сфере стратегического маркетинга чрезвычайно велик риск принятия неправильных решений, что влечет крупные денежные потери. Ситуация усугубляется тем, что сама процедура подготовки и принятия решений относительно рынков, целевых сегментов, дистрибуции и продвижения, за редким исключением, практически не отработана.

Для того, чтобы сделать риск управляемым, компании необходимо (как уже отмечалось) выработать свои инструменты анализа ситуации и принятия эффективных решений. При этом для топ-менеджера любой опыт в этой области не будет лишним. Конференции, семинары, дискуссии об инновациях в области управления, где «топы» могут неформально обменяться мнением и опытом со своими равностатусными коллегами, сейчас весьма популярны. Однажды после двух часов работы на таком семинаре по стратегическому маркетингу коллега из компании „Быстрое“ заметила: „Можно считать, что я уже окупила стоимость семинара, пока мы тут спорили, мне прошло в голову несколько ценных идей“.

Думаю, нам еще только предстоит оценить эффективность инструмента для наращивания опыта в области принятия решений, которым уже давно пользуются все западные бизнес-школы, а именно решения кейсов. Но, учитывая высокий творческий и интеллектуальный потенциал российских менеджеров, возможно, недалек тот день, когда российский опыт управления станет примером для западных компаний.

Татьяна Крестова, консультант, член совета Гильдии маркетологов

Таблица 1.

Таблица 2.

Рисунок 1.