Яндекс.Метрика

Кейс №25 "Как проект «Прозапас» потерпел крах" (Березин)

Как проект «Прозапас» потерпел крах.

Отрасль

Розничная торговля. Мелкооптовая торговля. Интернет-торговля.

Доставка продуктов и товаров повседневного спроса на дом.

 

Компания, бренд

 «Прозапас»

 

Год

2017

Первоисточник

Проект «Прозапас»

Азаров Андрей, Белоусов Николай, Загоруйко Андрей

Источник

Ильмира Гайсина, Николай Гришин -  РБК, https://www.rbc.ru/own_business/01/03/2018/5a9696049a794726f4226282?from=right_18

Автор-«упаковщик»

Березин Игорь

 

Принял (акцептовал)

Птуха Анастасия

 

Проблема

Возможность

Экономика Рунета растет на 20 – 30% в год. Объем рынка интернет торговли растет на 20 – 25% в год. На долю продуктов питания в России приходится только 2% интернет торговли и только 0,2% объема рынка продуктов питания. Эксперты прогнозировали бурный рост спроса на продукты питания и товары повседневного спроса в Рунете.

Задачи

Запустить в России сервис по доставке товаров повседневной необходимости по оптовым ценам по аналогии с Boxed.

Решение

Бизнес-модель выглядела так. У любого крупного ретейлера накапливаются стоки: какие-то товары скопились на складе, у каких-то подходят к концу сроки хранения («подходят» по меркам крупных сетей, которые из-за большого потока могут снимать с полок товары за два-три месяца до срока). Как правило, такие товары сети распродают по акциям со скидкой 30–70%. Основатели «Прозапас» решили сделать такие товары основой ассортимента. Они арендовали склад, закупили первые партии самых, по их мнению, ходовых позиций, а докупать товар решили со складов сетей по мере поступления заказов от клиентов. В этом было отличие проекта от Boxed — американская компания работает напрямую с поставщиками и производителями. По сути, партнеры придумали дискаунтер-маркетплейс, чтобы сократить свои издержки.

Покупателей же решили привлекать возможностью приобрести товары со скидками в одном месте, не посещая магазин. Основатели утверждали, что товары в их дискаунтере будут стоить на 30–35% дешевле, чем в рознице. Были, правда, и ограничения: минимальная стоимость заказа — 2 тыс. руб., а бесплатная доставка — только при чеке выше 4,5 тыс. руб. Большинство товаров можно было купить только в мелкооптовой упаковке (например, шесть бутылок воды или два тюбика зубной пасты).
Важной частью проекта стало создание интеллектуального робота Глафира на основе сервиса Quest.ai. С одной стороны, он распознавал текстовые запросы покупателей на сайте «Прозапас» и мог предлагать доступные аналоги, если нужного товара не было. С другой — робот собирал и анализировал статистику поведения покупателей на сайте (и сопоставлял их запросы с базой «Яндекс.Wordstat»), выдавая прогноз спроса на те или иные товары и подсказки, как настраивать контекстную рекламу проекта.

 

Трудности

Низкая конверсия посетителей в заказы.

Информация со склада запаздывала, в заказах начались сбои, данные об остатках не совпадали с информацией на сайте.
Предприниматели не учли, что акционные товары быстро выходят из ассортимента торговых партнеров, нужно их заранее выкупать или бронировать сразу большие партии, чтобы не подвести покупателей.

У многих торговых сетей учет велся в Excel, и данные быстро устаревали — партнеры бронировали товар, а когда курьер за ним приезжал, на складе его не оказывалось.

Чтобы договориться о выгодных ценах и стабильных поставках, партнеры начали вести переговоры напрямую с производителями товаров, например Unilever и P&G, но переговоры буксовали — объемы продаж «Прозапас» не могли их заинтересовать.
Оказалось, что клиентам «Прозапас» ассортимент не очень нужен — большинство покупателей использовали сайт для закупок одного-двух видов товара. Нужно было сосредоточиться на небольшом количестве ходовых позиций.

Экономика «Прозапас» была рассчитана на постоянный рост потока клиентов, но этого не произошло. Из-за ошибок с ассортиментом в интернете появились недовольные отзывы покупателей — часто предприниматели принимали заказ, но не могли его полностью сформировать.
Изначально партнеры рассчитывали развивать проект собственными силами, не нанимая управленческую команду. Но летом 2017 года стали все чаще отвлекаться на другие свои проекты. Это усугубило ситуацию.

Стоимость

Инвестиции партнеров в проект составили около 10 млн. руб.

Половина суммы ушла на предоплату пяти торговым сетям-партнерам — «Лента», «Магнит», Metro C&C и другим — примерно по 1 млн руб. на каждую. Еще 2 млн руб. заложили на разработку сайта и ИТ-поддержку, 3 млн руб. оставили на операционные расходы. Несколько сотен тысяч рублей было вложено в создание вирусного ролика.

Результат

В первый же месяц на сайт пришли 50 тыс. уникальных пользователей.

Но конверсия оказалось крайне низкой — в первый месяц компания получила всего около 80 заказов, а до конца года – чуть более 200 заказов.
Убытки около 2 млн. руб.

Проект «заморожен».

Один из партнеров - Андрей Загоруйко окончательно переехал в США.

Другой партнер - Андрей Азаров запустил приложение «СравниТакси», которое показывает цены на поездку от всех популярных служб такси.

Николай Белоусов проанализировал ошибки и планирует осенью 2018 года перезапустить сервис. На этот раз предприниматели будут продавать всего одну товарную позицию — снэки.

Дополни-тельная информация

 По мнению гендиректора интернет-гипермаркета «Утконос» Максима Бахтина, «Прозапас» не учел менталитет россиян: «Идея закупки впрок в нашей стране сильно отличается от США. У нас меньше частных домов, где можно забить кладовку. Поэтому продажи больших упаковок не работают в таких же масштабах. Потребность экономить в текущей экономической ситуации точно есть, но реализовать ее проще, следя за акциями в конкретных магазинах — на этом и выстрелил сервис «Едадил». Акции «ценочувствительные» клиенты мониторят не хуже «роботов».

 

 

 

Константин Синюшин, сооснователь фонда The Untiteled Venture Company
«Мне кажется, основная проблема всех низкомаржинальных сервисов — плохая юнит-экономика, когда на привлечение одного пользователя тратится денег больше или равное количество тому, сколько можно на этом пользователе заработать. В США такие сервисы держатся на инвестициях, но российские инвесторы к этому готовы далеко не всегда.
Мы считаем доставку продуктов весьма перспективным направлением, при условии что проект оказывается способен развиваться с ранней стадии, находясь на операционной окупаемости. Крупные партии продуктов могут быть на нашем рынке актуальны в поставках только по бизнес-модели b2b-сервисов, но никак не b2с».

Изображение