Ритейлер – знай свое место! Или как производителю подчинить себе Ритейлера.

Арсен ДАЛЛАКЯН

Почему ритейлеры начали диктовать условия производителям?

(рассмотрен пример рынка товаров длительного пользования (ТДП))

Почему те, кто кормиться за счет производителей, стали настолько сытыми, что, не задумываясь, рубят сук, на котором сидят, с уверенностью утверждая, что под ним окажется как минимум, два таких же. Почему в эпоху чрезвычайного научного прогресса, в эпоху высоких технологий и непостижимо высокой скорости передачи информации производитель оказывается заложником своего продукта и принимает пассивную роль в «любовных» отношениях не то чтобы с потребителем, но и даже с посредниками. Разве можно это объяснить только лишь превосходством Предложения над Спросом? Не думаю, тем более что стабильно, не зависимо от рынка и товара 21% потребителей так не считает. Да признаться, и сам я убежден, что понятие „Предложение“ всегда на шаг впереди понятия „Спрос“. Поэтому оценивать емкость рынка предложения по отношению к рынку спроса, по меньшей мере, не грамотно. Потому что спроса всегда будет меньше, нежели предложения, до тех пор, пока не возникнет то самое ПРЕДЛОЖЕНИЕ, от которого нельзя отказаться.

В любом случае мы обсуждаем не какой-то конкретный продукт, а рынок в целом. И если бы здесь каждое предложение находило под себя спрос, мы бы жили в идеальном маркетинговом пространстве. В реальной жизни всегда кому не хватает места. И поэтому ответ на постановленный в начале статьи вопрос: «Почему ритейлеры начали диктовать условия производителям?» в виде одного предложения: „Потому что в условиях конкурентного рынка производителей много, а покупателей (в нашем случае посредников) мало“, был бы самым простым и наверное наивным ответом. Полагать, что ритейлеры диктуют свои условия только слабым производителям, есть крайне неверное заблуждение. С проблемой угодить неоправданно завышенным требованиям посредника сталкиваются все, и даже самые крупные компании. Это факт. Естественно, создание уникального продукта укоротило бы амбиции продавца- посредника, однако мы подняли вопрос с целью услышать ответ, не как создать уникальный продукт, который бы заставил посредников выполнять все требования производителя, а о том, как при конкурентно способном товаре, строить отношения с посредником, так чтобы усилить потребительский спрос на свою продукцию и тем самым связать дилеру руки…

Повторимся, вопрос не в том, как создать уникальный продукт, пользующийся спросом, а в том, как строить отношения с посредниками, чтобы у потребителя формировался спрос именно на мой продукт. Благодаря чему Посредник превратился бы в инструмент общения между производителем и потребителем, теряя возможность влиять на рыночные отношения.

Пришла пора вернуть истинное положение вещей. Продавец должен продавать то, что хочет потребитель, а производитель должен либо угадывать спрос, либо его формировать. В данной цепочке должно быть вырезано маркетинговое влияние продавца.

Мы уже совсем близко подошли к решению нашей задачи и самое время спросить себя снова.

«Почему же наглые ритейлеры стали диктовать условия?»

Теперь ответ напрашивается сам собой -Да, потому что они непосредственно продают товар. Они знают лучше производителя, что хочет покупатель.

Элементарно.

Цепочка взаимоотношений на рынке состоит из звеньев, расположенных в строгой последовательности со строгими связями. В идеале, производитель имеет большие возможности по сбору информации о потребительских предпочтениях, и что самое главное в его руках, оказывается более действенные рычаги управления потребительским спросом.

Однако, в связи некоторых причин, в ряду которых и географическое отдаление производителя, и большое число участников канала распространения, мы видим картину, когда с потребителем общается только сетевой ПРОДАВЕЦ.

Данная схема, к сожалению, распространена на российском рынке, однако является неприемлемой для производителя. Как раз по причине такой передачи информации, производитель превращается в слабого зависимого игрока.

Таким образом, производитель как бы отодвигается на второй план и теряет возможность хоть как-то контролировать потребителя. И на первый план выходит НЕЗАВИСИМЫЙ продавец способный быстро реагировать на изменения спроса и менять поставщиков Итак, обозначим первую проблему

1. Информационный разрыв между производителем и потребителем.

1.1 Недостаток информации о потребителе.

Именно недостаток информации о своих потребителях приводит к тому, что «Производитель продолжает создавать мебель темных тонов, в то время как в трех последних журналах Salon все страницы были украшены мебелью цвета слоновой кости. И 2 недели, как покупатели спрашивают в магазине мебель светлых тонов».

Незнание потребителя приводит к тому, производитель начинает менять свою производственную программу только после того, как магазин отказывается реализовывать его товары. И, как правило, на это уходит время, за которое ритейлер закупает нужный ему товар у другого поставщика.

Незнание потребителя и тенденций рынка, это и есть основная проблема для поставщика. Как ни парадоксально – она же самая простая в решении. Стоит только регулярно консультироваться у агентства или же взять в штат маркетолога, чьи обязанности будут заключаться в постоянном мониторинге рынка. Помните, что следует не только собирать информацию о потребителе, но и использовать любую возможность, чтобы донести ее до покупателя. И как было подчеркнуто в нашей предыдущей статье «Как общаться с потребителем, пока тот спит?»- мониторинг является одним из способов двухстороннего общения с потребителем. С одной стороны вы узнаете о нем, с другой он узнает, что вам интересно его мнение. Знание потребностей покупателя – важнейший нематериальный актив предприятия. Это доказал на своем примере Sony Налаженную модель сбора информации от потребителя путем обратной связи считают в компании стратегическим оружием. На вопрос об увеличении влияния на потребительский спрос крупных розничных сетей, пресс секретарь Sony заявил — „Плевать мы хотим, что считают ритейлеры, ведь пока люди ищут Sony, а не телевизор или плейер, мы диктуем свои условия. МЫ – это спрос“.

На каком основании компания делает такие смелые заявления? Да на том, что Sony лучше ритейлеров, лучше других производителей знает, чего хочет потребитель и чего он захочет в ближайшие 3 года.

Воистину, самая главная тайна — явная. Именно благодаря очевидности факта, им пренебрегают настолько сильно, что через некоторое время и не замечают вовсе. Так факт превращается в тайну.

Мы нашли ответ на самый простой вопрос, теперь, чтобы углубиться в исследования нам надо определить, что представляет собой ритейлер.

Ритейлер – это несколько стратегических активов и пассивов:
1- место
2 –люди
3- имя.

Значит нам как производителям – корсарам, следует спланировать атаку на крупнейшие фрегаты

Начнем с места.

Место:

2.1 Недостаток «Эффекта присутствия»

Эффект присутствия – когда покупатель чувствует, что хозяин данной продукции – это отдельный субъект, а не сам магазин.

Этот параметр особенно важен для российского рынка ТДП, где большинство производителей не имеют сильных марочных концепций и громких имен. И потребитель приобретает товар, даже не задумываясь, что из себя представляет производитель. Наша же задача, максимально эффективно использовав торговое пространство, донести до потребителя мысль о том, что данный товар является продуктом производства уникального предприятия.

В этом пункте речь пойдет не о наружной рекламе, рекламе в СМИ или других носителях, а только об информационных коммуникациях на местах продаж. Поскольку никакая реклама за пределами магазина, не в состоянии донести до потребителя «эффект присутствия» производителя в жизни человека. Нам же надо добиться такого уровня, чтобы потребитель чувствовал, что покупает товар не у магазина, а у производителя.

Повторюсь, все информационные коммуникации мы рассматриваем в рамках данного вопроса, только с точки зрения формирования «эффекта присутствия». Мы не задумываемся о том, как создать ассоциации с надежностью и качеством, не затрагиваем проблему запоминаемости марки. Только пытаемся сформировать мнение у потребителя, что не магазин продает ему товар, а производитель.

Итак, во-первых, нам придется отойти от всех стандартных способов мерчендайзинга.

Разного рода флажки, воблеры, мобайлы, стикеры … создают впечатление «колхозного рынка», а не присутствия „серьезного“ производителя.

Компания Caterpillar Inc. занимающаяся более 100 лет производством оборудования и машин для строительства, поставила пред собой цель оповестить о себе максимально широкому кругу ее потенциальных потребителей – и запустила проект: сеть магазинов модной одежды и обуви CAT. Проблему ассоциативной связи одежды и оборудования бренд менеджеры Caterpillar Inc. решили просто – дизайн магазинов CAT напоминал цех завода. В помещение торчали трубы, был тусклый свет, стены не были облицованы. Входя в магазин, у посетителей складывалось впечатление, что они попали на завод.

Это очень удачный ход. Поэтому если мы говорим о производственном мерчендайзинге (когда товары компонуются не по категориям, а по маркам производителя) то надо стремиться создать впечатление, будто потребитель на секунду попадает в иное измерение. И здесь должно меняться все: и пол, и освещение, музыка и даже запахи.

Для того чтобы максимально эффективно использовать средства мерчендайзинга нам надо выделить одно основное послание. Один самый важный факт, который мы хотим донести до потребителя. Я делаю ударение на том, что послание должно быть только в единственном числе, потому что возможности рекламы в местах продажи весьма ограничены, и донести в полной мере до покупателя, несколько фактов будет задачей не из легких. Появляется большой риск, что потребитель не разберет в этом винегрете ни одной вашей конкурентной черты.

Рассмотрим пример с близким для автора продуктом — межкомнатными дверьми.

1.Одно важное послание – производитель профессионал в дизайне интерьера.

Оформление: двери выставлены в проемах, в каждой торговой точке – минимум 4 проема, на дверьми установлен логотип. По периметру стена обклеена фотографиями с интерьером разработанным дизайнерами производителя для известных деятелей шоу бизнеса. Двери подсвечиваются красным светом, ароматизированы пряным запахом сродни аромату La Сosta, за дверьми стена украшена плакатом, с технологической характеристикой и дверьми в интерьере. Около каждой двери прикреплена презентационная книга в твердом переплете, в которой подробно и красочно расписаны все преимущества товара.

Таким образом, потребитель, зашедший в магазин, запомнит данную марку не только как двери в красивой упаковке, но и как двери, которые производят люди, разбирающиеся в дизайне интерьера на все 100%.

Люди:

2. Кадры решают все!

Большинство производителей ставят упор на свой торговый отдел, платят зарплату торговому персоналу на порядок выше, чем конкуренты, мотивируют процентами с объема и в итоге все равно не получают желаемых результатов.

Почему?

Потому что торговый представитель никак не может влиять на объем продаж конкретной точки. Он в состоянии увеличить число точек тем самым увеличить объем продаж в целом, то есть увеличить продажи в ширину, а не глубину. Он как бензопила срезает деревья целиком, а сучки срубает маленький топорик. «Топорик» — это розничный продавец. И помните, в среднестатистическом дереве общее масса веток равна массе ствола.

Продавать больше в магазине может только продавец, работающий на его территории. А это значит что производителю, надо держать в своем арсенале не только бензопилы, но и топорики. Иначе он рискует недополучить половину дерева…

Следует делать упор на розничных продавцов.

Чтобы ответить на вопрос, поставленный в начале нашей статьи:» Как строить отношения с посредником, так чтобы усилить потребительский спрос на свою продукцию и тем самым связать дилеру руки?», следует уделять большее внимание работе с продавцами — консультантами. При этом, естественно, не стоит забывать про мотивацию высшего руководства, однако замечу еще раз, директор магазина не в состоянии принять участие в формировании рыночного спроса, он не в состоянии советовать клиентам ваш продукт и не может по 10 раз на дню доносить до потребителя вашу бренд-концепцию. Отсюда следует, что для того чтобы использовать ресселинг как средство формирования бренда, следуют делать упор на людях имеющих непосредственный контакт с вашими покупателями. Мы должны отдавать себе отчет, что главная наша цель не продавец – раб, а сильный рыночный спрос. И поэтому продавцов мы рассматриваем как средство формирования спроса, а не как собственных сотрудников компании.

Наряду с существованием на предприятии программы CRM и HRM, необходимо ввести еще одну shop-assistant’s relantion management (SARM)

Рассмотрим несколько методик SARM

2.1- Формирование плана продаж и поощрение за его выполнение.

Самый простой и незатейливый вариант, предложить продавшему 60 дверей в месяц получить с каждой двери – 50 руб. Минус большие затраты на мотивацию.

2.2- Организация конкурса и поощрение победителя.

Данная методика есть импровизация на предыдущую модель. Одно лишь отличие, вместо того чтобы платить всем выполнившим план вы платите только победителю, продавшему наибольшее количество дверей. Значительная экономия на лицо. Но стоит Вас предупредить, следует отслеживать внуриколлективные настроения в торговом отделе дилера. Что бы не случилось так, что по административным причинам, один наиболее «ушлый» продавец отодвинул от продаж Вашей марки остальных коллег, в таком случае, ваши продажи в этом магазине могут оказаться даже ниже, чем при работе без SARM.

2.3 Посвящение в свою корпоративную культуру.

Идея – сильнейшее орудие строителей брендов и политических режимов. Актуальная, четко сформулированная и полностью донесенная до целевой аудитории, идея способна творить чудеса. А именно двигать массами. Ради идеи люди убивают людей, и жертвуют собой. Что может быть сильнее веры в идею. Ничего.

Метод посвящения в собственную корпоративную культуру условно можно разделить на два направления

1.Путь ознакомления с общей корпоративной религией и заражения продавца-консультанта собственными высокими целями и стремлениями. Таким образом, у некогда независимого продавца создается впечатление, что, продавая ваш товар, он делает одно благородное великое дело. Продавец ощущает себя частью великой идеи, цель которой совершенствование мира вокруг.

Однако такой путь был бы чертовски сложен, если бы основывался только на эмоциональных позывах. Даже если ваши воздушные замки настолько хорошо спланированы, что в них нельзя не поверить, сделать это будет легче, если продавец- консультант увидит в них личную выгоду.

Суть метода «посвящение в корпоративную культуру» заключается не только в том, чтобы донести ценности соей корпоративной религии до стороннего продавца,но убедить его в том, что ВЕЛИКАЯ Миссия МАРКИ полностью совпадают с прагматичными целями ее продавцов. И поэтому второе направление в методе „Посвящения“ становится определение желаний консультанта и их удовлетворение в рамках своей корпоративной религии.

Нам придется узнать, что хочет продавец-консультант от поставщика?

1.Денег.

Конечно же, консультант хочет добавки к своей зарплате, но деньги это вариант #1 в нашем списке SARM и в данном методе денежное мотивирование мы рассматривать не будем.

2. Дополнительных возможностей.

Кроме желания заработать больше, продавец-консультант хочет продвинуться в своей карьере и тем самым открыть для себя новые возможности. Поэтому мотивационной идеей может быть возможность принятия к себе (производителю) на работу самого успешного консультанта в качестве регионального представителя. Ваша задача будет заключаться в том, чтобы предстать перед консультантом компанией – сказкой, работать в которой одно удовольствие. И недвусмысленно намекнуть, на то что Вы в состоянии подарить ему неплохое место, где, к примеру, заработанная плата будет отличаться от сегодняшней — зарплаты консультанта на 500%. Никто не говорит, что вы обязуетесь принять его к себе на работу по истечению определенного срока, вы просто намекаете, что всех консультантов вы рассматриваете как потенциальных региональных представителей, в принципе вы и не лжете. Вам только надо показать сладкий плод впереди «телеги», а все остальное за вас сделают амбиции самого консультанта.

3 Бесплатного обучения.

Также в качестве идеи- приманки может служить возможность обучения специальным программам. Тренинги продаж, уроки английского языка, курсы вождения автомобиля, 3D-дизайна и тд.

В целом, количество и разновидность приманок великое множество, но наша задача не перечислить их все, а донести до читателя алгоритм метода «Посвящения», который заключается, в том, что вам надо найти неудовлетворенное желание продавца-консультанта, и показать ему путь на ее удовлетворение, который будет лежать только через принятия Вашей корпоративной Религии. Иными словами продавец должен понимать, что получит того чего, хочет, только если будет вместе с Вами. А именно работать на Вас. И еще конкретнее – продавать ваши двери особенно рьяно, чем двери конкурентов!!!!

Но мы, кажется, отвлеклись. Пока еще рано говорить об этом. Пока у нас есть продавец-консультант, который понял что, может удовлетворить свою потребность, если будет дружить с нашей маркой.

Но это далеко не все. И как говорил Р. Бах предела нет, есть этапы. Так вот мы закрыли один этап. Мы заинтересовали некогда стороннего продавца работать на нас. Но он еще не стал в полном смысле нашим. То есть существует риск, что в любой момент появится конкурент с более изощренными методами и с более соблазнительными возможностями для консультанта. И тогда, в один прекрасный миг, все денежные, временные и интеллектуальные затраты пойдут «коту под хвост».

Для чтобы добиться максимального контроля над консультантом и отгородить себя от рисков со стороны дублирования конкурентами, нам придется полностью втянуть продавца в нашу корпоративную культуру.

Инструменты метода «Посвящение в корпоративную культуру».

Закинув приманки, в виде удовлетворения конкретных прагматичных желаний продавцов — консультантов, Вам следует приниматься за главное. А именно создать образ своей компании как второго дома для продавца и таким образом отодвинуть магазин на второй план. Ваша задача дать понять продавцу, что магазин это не основное и не единственное место его работы. Только после этого можно будет говорить, что вы захватили Ритейлера. Получив власть над продавцами, вы получаете власть над ритейлером.

Потому что торговый посредник — это ничто иное, как торговая площадь и торговый персонал. Вы не в состоянии отнять у него его магазин, вы можете только более или менее эффективно использовать мерчендайзинг на территории магазина, зато вы в состоянии переманить на свою сторону продавцов-консультантов. А это значит в вашем распоряжении будет главный из активов Ритейлера.

Вот несколько способов общаться с продавцами консультантами «тет-а-тет»:

1- выезды на производство (во время которых вы ненавязчиво убедите продавца, что основа экономики и благополучия страны отнюдь не торговля, а именно производство, потому что только созданием нового натурального продукта можно оздоравливать экономику.)

2- размещение фотографии и интересных фактов о продавце на сайте (стремление к славе еще никто не отменял, а это значит что любая подаренная возможность «засветиться» будет самой обыкновенной взяткой. Своего рода покупкой „души“ продавца консультанта.

3-приглашение на специальные мероприятия (event -marketing). (Не только к сердцу лежит путь через желудок, но и к успешным продажам. Веселая тусовка в ресторане или шашлыки на открытом воздухе заставят продавцов беззаветно полюбить ВАС, позабыв про продукцию жадных конкурентов).

4-общение с семьей консультанта. (Подарки женам на 8 марта, детям на 1 июня и тд…)

Наибольший риск ожидает производителя в момент составления смет на программу SAMR. Мы не предлагаем конкретных кейсов, но предупреждаем излишняя щедрость здесь не к чему, ибо аппетиты продавцов (и всех людей) не знают границ, вы можете тратить до 5% от выручки на то чтобы ублажать продавцов, не наблюдая никакого эффекта. Причина тому может быть банальное отсутствие стремления быть лучше. Зачем продавцу напрягаться, если его и так не плохо кормят.

С другой стороны жадность в программе SARM, выраженная незначительностью размеров мотивации и поощрения, приведет к низкому эффекта. Зачем продавцу ради шариковой ручки напрягаться!

ИМЯ:

Возможность использовать имени Ритейлера в качестве продвижении собственного особенно удачно реализовывается через совместные акции по стимулированию сбыта. Стоит отметить, что редкий магазин откажет поставщику в совместном участии в акции. А производителю такая схема сотрудничества особенно важна в период становления его еще слабого бренда.

Что мы нарочно проигнорировали административные методы влияний на Ритейлера: подписания эксклюзивных договоров, плата за лучшие торговые места и др, потому что убеждены что такими способами завязывания на себе продавцов, мы наоборот отдаем им все бразды правления и право вершить нашу судьбу. Ибо прямой подкуп – это всегда слабость и признанная капитуляция. А приученные к подобным внеоперационным доходам, ритейлеры, в будущем уже никогда не смогут играть по рыночным правилам бизнеса.

А что касается прикормленных продавцов-консультантов, то здесь картина иная. Продавец в торговом зале не в состоянии диктовать условия производителю, а принести пользы может гораздо больше, чем «подмазанный» директор магазина.

Резюмируя, хочется заметить, что усиление позиций ритейлеров – это естественный процесс в рыночной экономике. И с каждым годом розница будет приобретать все более консолидированный облик. Будут появляться новые сети. А прежние будут расширяться в геометрической прогрессии. Через лет 10 рынок розничной торговли в каждом сегменте будет поделен между 3-5 федеральными ритейлерами. И как следствие этого давление на производителей со стороны торговых розничных сетей будет расти, будут выдвигаться все более жесткие условия работы. Плюс ситуацию омрачит увеличение числа privat lables Что же остается делать производителям?

То же самое!!!

А именно объединять мелкие разрозненные производства для выпуска федерального бренда. Почему продавец может иметь в России 500 точек продаж, а производитель не в состоянии организовать хотя бы сотню производств товара под своим брендом?

Как создать, продвигать и управлять федеральным производственным брендом на базе множества предприятий, обслуживающих отдельные регионы?

Ответ на этот вопрос мы раскроем в следующей статье и серии бизнес-планов «Икея по-русски или сто тел одного бренда»