Яндекс.Метрика
ПУБЛИКАЦИИ

Надо платить много? Нет. Надо платить разумно и эффективно

Надо платить много?

Нет. Надо платить разумно и эффективно







– А в чем сила, брат? – А вот в чем: в деньгах вся сила, брат! Деньги правят миром, и тот сильнее, у кого их больше! – Ну хорошо, вот много у тебя денег. И чё ты сделаешь? – Куплю всех! – И меня?..

 

Из кинофильма «Брат-2»








Вот наконец-то просмотрены десятки кандидатов. Наконец-то «проскочила искра» и Вам удалось найти иголку в стоге сена. Чаще наоборот: „Я его слепила из того, что было, а потом что было, то и полюбила“. Вы все-таки решили взять человека. Будет безмерно жаль, если Ваши мечты о глобальном маркетинговом превосходстве на рынке не исполнятся всего лишь потому, что разобьются о банальный быт.

А сколько платить-то?

Хороший вопрос: а правда, сколько платить?

Большинство российских компаний при подборе персонала как бы по умолчанию ставят себе задачу: «отжать кандидата по максимуму» по зарплате. Никогда не давайте таких установок Вашему отделу HR. Мало того что они уже провели отсев кандидатов, выбрав худших по резюме, так Вы еще и на финишной прямой стараетесь отобрать худших из худших. Лучшие кандидаты обязательно откажутся, когда Вы им предложите меньшую зарплату, чем та, на которую они рассчитывали. Какую экономию Вам дает уменьшение зарплаты маркетолога? Допустим, 20 или пусть даже 40 тысяч рублей. Насколько может повысить продажи правильно проведенная рекламная кампания? Если Вы запустите марку с уровнем доходности, вдвое превышающим текущий показатель? Если исследования покажут, что экономически целесообразно отказаться от офисов за Уралом? Сколько сможет компания заработать или, наоборот, сэкономить? Возможно, миллионы рублей, а возможно – десятки миллионов, это зависит от оборота Вашей компании. Цифры – несопоставимые.

Если Вам все-таки удалось «отжать» кандидата (скорее всего, это был самый худший), то теперь он еще дополнительно подавлен (демотивирован). Представляю настрой, который царит в Вашем отделе маркетинга. При таком подходе к формированию маркетинга я бы и цента не поставил на будущее развитие Вашего маркетинга.

Вопрос «Сколько?» обсуждается довольно часто. А очень жаль. Я бы предпочел обсудить не „Сколько?“, а „Как?“. Именно в этом, на мой взгляд, кроется огромная экономия, эффективность и долговременный результат. Не только как много платить, но еще и как платить?

Вопрос не в бровь, а в глаз. В данном вопросе я не побоюсь показаться уходящим от прямого ответа. Однозначного ответа у меня нет. На первый взгляд самой логичной рекомендацией стало бы: «Платите больше». Ан нет. Не всё так просто. Вам кажется, что Вы сможете претендовать на лучшие кадры в отрасли. Это не совсем так. Ваш cтатус как работодателя в отрасли имеет всегда большее значение. Чем выше Ваша репутация как надежного работодателя, тем больше у Вас возможностей. С одной стороны Вы имеете возможность переманивать. С другой стороны, встает вопрос – кого, откуда и как впишется этот человек в систему бизнеса. (Печальный опыт показывает, что скорее никак не впишется, но время потеряете гарантированно.) Следующий вопрос – а насколько больше платить? На 3%? Я полагаю, что нет. Существенным человек воспринимает повышение дохода на 25% и более. Кстати, а как отнесутся Ваши действующие директора к тому, что появился умник, еще ничего не сделавший для компании, но получающий вдвое больше? А я знаю как! Рассказывать не надо. Уж не кажется ли Вам, что информацию о зарплате можно утаить? Не заблуждайтесь: то, что известно двум девочкам из бухгалтерии, через некоторое время известно всем.

Руководителям помоложе чудится, что все проблемы решат KPI (Key Performance Indicators)– ключевые показатели деятельности. Правда, мне кажется, что гораздо лучше определяют этот термин слова поэта Галактиона Табидзе: «Бессмыслицу мы умножали на числа». Да, я согласен что это хорошее подспорье для повышения эффективности и оценки работы производства и продаж. Что измеримо – то выполнимо бла-бла-бла (далее – везде). Но моя жизнь показала верность обратного утверждения: „Не всё, что может быть подсчитано, имеет значение, и не всё, что имеет значение, может быть подсчитано!“ (Извините, но это не я придумал, а А.Эйнштейн.) В меньшей степени, но все же это действенный инструмент контроля и оценки работы финансов и логистики. Расскажите мне, а какие KPI Вы установите музыканту, чтобы он написал гениальное произведение, а спортсмену – чтобы установил рекорд? (Сильно вдохновили сотни элитных внедорожников, подаренных спортсменам на прошлой Олимпиаде? Кажется, это были худшие результаты за всю истории России?) Про художника, архитектора, врача даже не буду и говорить. Скажите лучше, какие Вы установите KPI для пожарных? А если пожарный уже выполнил месячный план по спасению жизней? Видимо, остальным придется заживо сгореть. Но максимальной эффективности KPI достигли в работе ГИБДД. Именно там такие четкие, измеряемые показатели (план по количеству протоколов) приводят к такой невероятной эффективности работы.

В моей практике KPI неизменно использовались не для того, чтобы вдохновлять сотрудника, а для того, чтобы генеральный директор мог беспрепятственно выплатить огромные суммы в конце года своим родственникам или друзьям. ВСЁ, ни для чего более. Поговорите на эту тему с консультантом, который специализируется на управлении людьми в компаниях, спросите его, можно ли на самом деле купить нужное поведение?

Я вижу, что Вы все-таки настаиваете на том, чтобы я ответил на вопрос: «А сколько платить?» Я отвечу. Платить Вам придется „по рынку“. Чуть меньше – если репутация компании хорошая. Значительно больше – если репутация никудышная. Еще больше, если генеральный – вздорный. Надо постоянно мониторить специализированные рекрутинговые сайты – они часто публикуют сводные таблицы по зарплатам.

Вот мои советы, которые помогут Вам платить разумно, а главное – зря не переплачивать:

1. Установите фиксированную зарплату для маркетолога в соответствии с данными по Вашей отрасли. Сделайте поправку на статус компании и надежность работодателя (для российских компаний сразу прибавьте 20%, не тешьте свое самолюбие).

2. Установите годовые ключевые цели для сотрудника. Причем цели должны утверждаться Вами только совместно (неотделимо) с разделом «Ресурсы». Идеальный вариант обсудить еще такое понятие, как полномочия: как его понимаете Вы, а как – будущий сотрудник. (Обращаю Ваше внимание на то, что при постановке целей нужно вначале проработать блок „Стратегическое планирование компании“ и довести до сотрудников цели компании; в противном случае Вы получите ситуацию „лебедь, рак и щука“.)

3. Будет намного лучше, если свои цели подготовит сам сотрудник после 2–3-месячного погружения в Вашу «суровую реальность», а не на второй день пребывания в компании в состоянии „травматического шока“. Не стесняйтесь сказать, что Вы ждете от него другого, если это так. Лучше расстаться сейчас, чем через девять месяцев и начинать подбор с нуля. Целей никогда не должно быть больше 6. Идеально, если меньше 3. Среди целей могут быть весовые коэффициенты. Измеримость, достижимость и т.д. – само собой.

4. Наличие очень большого годового бонуса за выполнение целей вовсе не обязательно. А вот наличие самих целей и премий обязательно. (Обратите внимание на разницу.) Практика показала, что в российских компаниях годовой бонус чаще всего является демотивирующим фактором. А вот в крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, KPI успешно работают. Обязательным является то, что размер годового бонуса (если Вы его ввели) при выполнении целей должен возбуждать. Сотрудника, а не Вас! Должна ли компания, при выполнении всех целей, получить такой отрыв на рынке, что выплата годовой премии – станет лишь мизерной частью полученной прибыли (и совсем необязательно именно за этот год)? Это было бы слишком легко и понятно. Но так происходит нечасто. На практике все будет выглядеть намного сложнее. Пример: маркетологи в течение года внедряли круглосуточную «горячую линию качества 8 800». Просчитайте, за сколько лет и в каком объеме окупятся инвестиции? Сложно? Практически нереально. К сожалению, в маркетинге „измерено“ – всегда принимает вид „придумано“.

5. В российских компаниях почему-то сотрудников увольняют всегда за несколько месяцев до получения годового бонуса. Видимо, случайное совпадение.

Если Вас отдел кадров все же уговорил идти по этой зыбкой тропинке, то обеспечьте максимальную прозрачность. Кстати, я формировал эффективные отделы маркетинга в компаниях, не используя такой инструмент, как годовые бонусы, вовсе. И я работал в компаниях, где такой инструмент был, но все сотрудники отдела искали новую работу и мечтали уволиться. Интересный факт.

Большинство компаний делают всё вышеперечисленное. Если Вы выполняете все пять пунктов, то Вы только получили право стать одним из игроков рынка – не более того. Хотите обогнать конкурентов? Вот что надо сделать, чтобы обойти их:

6. Введите премирование без предварительного уведомления. Дайте премию (желательно в размере оклада) за хорошее исполнение ежедневной работы. Например, за отлично подготовленную выставку или ошеломляющий результат рекламной кампании. Если Вы не можете найти поводов – это признак Вашей некомпетентности как руководителя. Таких премий в течение года должно быть от двух до трех – не больше! Это важно. Давайте ее (так любимым Вами) черным налом в конверте – прямо в кабинете – прямо сейчас. Только так! Кому интересно: почитайте исследования психологов на тему принципа действия казино – нерегулярная мотивация стократно эффективнее плановой. Существует определенная частота, которая делает спонтанную мотивацию чудовищно результативной (но я Вам ее не скажу ;-)).

7. Используйте мотивацию тренингами. Отправляйте раз в полгода на тренинг по специальности: бренд-менеджера – по бренд-архитектуре, рекламиста – по эффективности рекламы. Таких тренингов сейчас полно! Но главное – требуйте перечень того, что будет внедрено. Это будет пропуском на следующий тренинг. Не переусердствуйте – не чаще чем раз в четыре месяца, иначе Вы просто не успеете внедрить то, чему там научат (к сожалению, больше плохому). Мне почему-то не встретился за 17 лет работы ни один руководитель, который сказал бы подчиненным: «Идите на обучение (компания оплатит) и примените на практике все то, чему вас там научат».

8. Активно используйте невербальную коммуникацию и нематериальную мотивацию. Статус проявляется не размером зарплаты, а рабочим местом под лестницей и парковкой на пустыре с бродячими собаками. Сажайте маркетологов по правую руку от себя. Первый вопрос при любом предложении: «А как велит отдел маркетинга?» Никогда не используйте отдел маркетинга ни для поздравлений юбиляров, ни для подготовки нового года, ни для переездов. Это Ваша интеллектуальная элита, а не чернорабочие.

9. Введите в отделе маркетинга демократический стиль поведения и работы. Для рождения потока новых идей нужна такая атмосфера, чтобы каждый чувствовал, что он вправе внести свое предложение. Для ее создания необходима рабочая обстановка, в которой устранены психологические барьеры. За это Вам вовсе не придется платить, но люди захотят работать именно у Вас. Добиться этого не так-то легко, надо очень вдумчиво подбирать руководителя. Но если это получится – идеи будут бить фонтаном.

10. Дайте в жесткой и ультимативной форме задание своему отделу HR подружить отдел маркетинга и отдел продаж. Пусть круглосуточно думают как. Какой инструмент они выберут – ночной сплав по горным рекам в байдарках, походы в пивбар по пятницам, посадку всех в один кабинет – неважно. Для Вас важен только один результат – «Они друзья и дружат семьями!», никак иначе.

11. Вставьте в ключевые цели руководителю по маркетингу один- два пункта из области продаж (лучше мерчандайзинга), а руководителю продаж поставьте один-два пункта из области маркетинга. Докажите им на деле, что Ваше требование взаимодействовать, а не собирать компромат – это не пустые слова. Всё – серьезно.

12. Потребуйте от директора по маркетингу (если «нету»– то сами) организовать в отделе маркетинга библиотеку. Давайте задания по прочтению – организуйте собрания, раз в месяц, на них требуйте перечень того, что будет внедрено. Это будет одобрением для покупки новых книг. В помощь Вам я сделал раздел „Моя маркетинговая библиотека“ – чтобы Вам не покупать всё подряд.

13. Так как за год Ваши маркетологи значительно продвинулись по уровню профессионализма, на следующий год увеличивайте оклады. В первые три года работы как минимум на 10% в год плюс среднеотраслевой прирост.

14. Для директора по маркетингу и для коммерческого директора рассмотрите возможность участия в прибыли. Это совсем не обязательно, но «цементирует» практически намертво – никакие переманивания Вам будут не страшны. Главное – не опоздайте: всегда лучше копать колодец до того, как захочется пить! Кстати, а как изменятся Ваши темпы роста, если они будут работать на Вашего конкурента?

15. Не стесняйтесь использовать банальные мотивационные инструменты: грамоты, рукопожатия (поцелуи лучше не надо). Они ничего не стоят – но действуют, черт возьми! Особенно на рядовых сотрудников, не избалованных вниманием руководства. Врывайтесь неожиданно в отдел маркетинга, чтобы спросить маркетологов, хорошо ли у них идут дела и достаточно ли дают денег на развитие компании. Я не шучу. Ничто так не заставляет работать маркетологов, как ощущение нужности. Самая глубокая потребность человека – это стремление к признанию.

16. Если вдруг какое-то направление маркетинга закрывается, никогда не увольняйте человека, предложите ему попробовать себя в продажах или где-то еще. Никогда не декларируйте (это важно), но старайтесь исполнить постулат о пожизненном найме. Несите полную моральную ответственность за каждого нанятого Вами сотрудника. Это самый мощный и долго действующий среди известных мне мотиваторов. Если Вы относитесь к людям как к мусору (нужно – взял, не понадобилось – выбросил), то Вам не помогут никакие зарплаты.

17. При найме руководителя отдайте предпочтение мужчине. По моим опросам, 90% сотрудников отдела маркетинга (из них 90% женщины) хотели бы видеть руководителем именно мужчину. По моему опыту, 50% кандидатов на должность на собеседовании называют в качестве причины перехода конфликт с вновь пришедшим руководителем – женщиной. Даже если Вам придется платить мужчине бо́льшую зарплату, это все равно окупится (всё – теперь все женщины меня возненавидят)!

18. По моему опыту, более 50% маркетологов хотят видеть руководителя чрезвычайно компетентным и желают у него учиться, невзирая даже на более низкую зарплату. Если он у Вас звезда, так поручите ему раз в полгода почитать тренинги для отдела маркетинга и продаж. Пусть все увидят, какой он у Вас умный (или наоборот). Кстати, это Вам тоже не будет стоить ни копейки.

19. Если в Вашей компании на той же должности платят в два раза больше, не устанавливайте сразу же этот уровень. Увеличьте зарплату вначале на 30%, после прохождения испытательного срока прибавьте еще 30%, через полгода еще. Поверьте, такой подход стимулирует сильнее. Уровень зарплаты с годами сильно теряет способность вдохновлять людей.

Однажды в моей практике был случай, когда мне повысили зарплату примерно через две недели работы: -). Ни в одной компании я не проработал так долго, как там, и сейчас ее вспоминаю с любовью!

Такое было только один раз в моей жизни: - (.

Если Вы намерены нанимать директора по маркетингу, ориентируясь на величину зарплаты, то это примерно как заглядывать не в тот конец телескопа. Вас должно волновать не сколько Вы инвестируете в месяц, а что будет происходить на выходе, какие именно процессы будут инициированы и какой будет результат. Помните: если Вы сможете эффективно использовать хотя бы часть из моих рекомендаций, то первый и пятый пункт будет для Вас иметь всё меньшее и меньшее значение, а потом даже появится очередь из желающих работать именно в Вашем отделе маркетинга.

«А в чем сила, брат?» – спрашивал ныне покойный актер. – „А вот в чем: в деньгах“.

Я – Алексей Трефилов – считаю, что вся сила в мозгах и умении думать (не путать с накапливанием знаний).

Я вовсе не хочу Вас агитировать платить больше, но заметил одну интересную особенность. Сэм Уэлтон в своей книге «Сделано в Америке» (убежден – Вы читали эту потрясающую книгу), уже будучи больным раком, писал, что вовсе не жалеет о том, что из его двенадцати самолетов всего лишь один сверхзвуковой. Вот что он говорит: „Глядя на все эти спутниковые антенны на наших зданиях, или слыша обо всех этих компьютерах, или же просматривая какую-нибудь видеозапись о наших распределительных центрах с лазерным управлением, не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя лучше соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников-компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит“.

Об одном он искренне сожалеет в своей книге.

 Он говорит, что, если бы у него была возможность прожить жизнь заново, он бы всё повторил, кроме одного.

 Он стал бы платить рядовым сотрудникам больше…

 

 

Алексей Трефилов,

Ваш проводник в мире маркетинга

Трефилов Алексей