Яндекс.Метрика
ПУБЛИКАЦИИ

Кто такие консультанты по маркетингу и зачем они нужны?

Игорь Березин, Президент Гильдии Маркетологов
(095) 257-31-43

Есть очень много анекдотов про консультантов. Большинство из них довольно-таки злые. Некоторые из них довольно-таки смешные. По количеству анекдотов консультанты уступают только врачам, военным, политическим деятелям, национальным меньшинствам и таким колоритным персонажам как Василий Иванович, Штирлиц и Вовочка. Многие консультанты с удовольствием рассказывают клиентам анекдоты про консультантов, наверное — для установления доверительной атмосферы. Некоторые консультанты, особенно западные, любят писать книги про то — почему не надо обращаться к консультантам. Очень смешно. Я постараюсь ответить на вопрос, вынесенный в заглавие настоящего материала.

Консультанты (вообще) — это люди которые рассказывают как надо вести бизнес. Они не управляют производственными процессами, персоналом или финансовыми потоками, не устанавливают ПО, не занимаются продажами, не проводят исследований рынка, не создают и не размещают рекламу, не производят полиграфическую продукцию и много чего еще не делают сами. Они рассказывают как это надо делать.

Консультанты по маркетингу (в частности) рассказывают о том: для чего нужны исследования рынка, как и кому их грамотно заказать, или провести собственными силами, как провести сегментирование рынка и позиционирование продукции, какую роль играет ценообразование, какие каналы распределения выбрать, как, кому и какую рекламу заказать и где ее разместить, как правильно выстроить отношения с общественностью. И много еще чего.

Неужели кто-то может знать ответы на эти вопросы лучше, чем собственник бизнеса и те сотрудники компании, которые занимаются своим делом уже многие годы и заслуженно именуются «ведущими специалистами» или „профессионалами узкого профиля“? Ответ на этот вопрос будет дан ниже, а сначала немного разберемся с классификацией.

В одном из многочисленных европейских справочников консультантов по менеджменту выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 групп. Есть и другие подходы: 7 групп и 64 вида услуг, 12 групп и 100 видов услуг, и т.д., и т.п.. Бог с ними. Мне нравится эта. Группы такие:

  1. Общее управление
  2. Администрирование
  3. Финансы
  4. Персонал
  5. Маркетинг
  6. Производство
  7. Информационные технологии
  8. Прочие

Нас, понятное дело, интересует пятая группа — «Маркетинг». Это и есть поле деятельности консультантов по маркетингу. Она включает в себя 14 видов консультационных услуг:

  1. Социально-экономические исследования и прогнозирование
  2. Исследования рынка
  3. Разработка новой продукции
  4. Дизайн (и упаковка)
  5. Ценообразование
  6. Розничная продажа и дилерство
  7. Послепродажное обслуживание заказчиков
  8. Управление сбытом
  9. Обучение сбыту
  10. Прямой маркетинг
  11. Реклама и содействие сбыту
  12. Корпоративный образ и отношения с общественностью
  13. Стратегия маркетинга
  14. Международный маркетинг

Консультанту или консалтинговой компании, позиционирущим себя на поляне «маркетингового консультирования» неплохо было бы уточнить в каких именно из 14 видов консультационных услуг, обозначенных выше, они являются „крупными специалистами“. Это существенно облегчило бы заказчикам осуществление выбора. При этом, заказчику следует помнить, что чем шире охват — тем, как правило, мельче проникновение, и наоборот — глубокое проникновение в тему удел скорее „узких“ специалистов. Нет, конечно, компания в которой работают 40 консультантов может охватить весь спектр услуг маркетингового консалтинга, и еще „прицепить“ общее управление, администрирование, управление персоналом и информационные технологии. Но, такие „консалтинговые супермаркеты“ в России можно пересчитать по пальцам одной руки.

Специализация — конек консалтинга. В отличие от многих других бизнесов в консалтинге практически не действует «кривая опыта» — эффект экономии на масштабах деятельности. И у компании в которой работают 25 консультантов нет практически никаких преимуществ перед тремя специализированными фирмами, в каждой из которых трудятся 5-7 профессионалов. Да и „частные“ консультанты, работающие в одиночку, нередко „обыгрывают“ фирмы в которых занято 20-50 человек.

Откуда берутся консультанты? Хороший вопрос! На Западе в консалтинговый бизнес люди приходят либо после университета (МВА-программа) либо из «реального» бизнеса. В первом случае их карьера начинается с самого „низа“ — с позиции стажера в одной из крупных консалтинговых компаний, а в итоге они становятся консультантами достаточно широкого профиля, поскольку за первые три года работы в консалтинге могут поучаствовать в 40-70 различных проектах. Во втором случае они приходят с уже сложившейся специализацией, солидным запасом знаний, опытом и связями. Вообще постоянный „переток“ людей из консалтинга в „реальный“ бизнес, и обратно на Западе является залогом успешного развития как первого, так и второго. А „конечной остановкой“ как гениев консультирования, так и акул служб маркетинга являются все те же МВА — программы, где они, немного подустав от 60-70 — часовой рабочей недели (50 недель в году, последние 25 лет), в существенно менее напряженном ритме передают свой опыт следующему поколению охотников за рыночной „птицей-удачей“.

В России второго пути пока нет. Просто подавляющее большинство руководителей служб маркетинга и владельцев компании еще молоды. Половине из них меньше 35 лет. Единицы — старше 50. Да что там — руководители служб маркетинга; вы посмотрите на наших «олигархов»! Кто из них старше 50? Я — не знаю таких. Может — они просто так хорошо выглядят? Так что на МВА программах у нас преподают в основном бывшие преподаватели марксистско-ленинской философии и социалистической политэкономии, к сожалению. Но, ситуация потихоньку меняется. И, в лучших учебных заведениях России уже начинают понимать, что при стоимости программы в 2-5 тысяч долларов за год обучения на ряд ключевых курсов необходимо приглашать не „академиков“, а консультантов и представителей пресловутого „реального бизнеса“. Даже если им приходится платить по 35-70 долларов за академический час, а преподавательские навыки у них развиты не очень впечатляюще.

А консультантами становятся «по призванию» и самообразованию граждане от 30 до 50 лет с техническим, экономическим, психологическим и прочим гуманитарным образованием. И самым разнообразным опытом работы — от советских НИИ до российского телевидения, от крупнейших международных корпораций до мелких российских банков и страховых компаний, от торговли FMCG до производства тяжелой военной техники.

Но, прежде чем «стенать и плакать» по этому поводу подумайте вот о чем: первые консалтинговые компании появились на Западе 100-150 лет назад, первые российские — 10-15. И разрыв между нами сегодня уже не носит критического характера. Еще 10-15 лет — и мы еще посмотрим — „кто кого“. Не надо слишком уж торопиться — трава должна подрасти.

А теперь — обещанный ответ на вопрос «Зачем владельцу фирмы, или одному из руководителей компании, которые создавали этот бизнес „с нуля“, и знают о нем все, или — почти все нужны консультанты?». На это есть 7 причин, любой из которых будет достаточно для того, чтобы потратить 10-50 часов времени и от 500 до 5000 долларов.

1. Информация. У консультанта есть (может быть) информация, которая необходима Вам для принятия ряда важных решений. Или он знает — где эту информацию можно быстро найти. В отдельных, впрочем — достаточно редких случаях эта информация есть только у него. Скорее всего — она есть еще где-то , но ее надо найти и обработать. Стоит ли терять Ваше время и силы (время и силы ваших сотрудников) на поиск и оценку информации? Скорее всего — выйдет дороже. Особенно — если корректно сосчитать все издержки, связанные с поиском и обработкой информации.

2. Опыт. У консультанта есть (может быть) опыт работы в ситуациях похожих на ту, с которой столкнулась Ваша компания. В год один активно работающий консультант ведет 10-15 проектов. Те, кто в этом бизнесе более 7 лет уже «разменяли» вторую сотню. Неужели вы действительно думаете, что Ваша ситуация настолько уникальна, что ни с чем даже отдаленно похожим консультант в своей практике раньше не сталкивался? Ведь вы так не думаете? Почему бы не воспользоваться имеющемся у консультанта опытом? Консультанты — они ведь как пчелы: „перелетая“ с предприятия на предприятие переносят „пыльцу“ идей, подходов, решений.

3. Навыки. У консультанта есть знания, умения и навыки, которые могут быть полезны компании. Конечно, этими знаниями и навыками могут овладеть и сотрудники компании. Но, на это уйдет немало времени. В лучшем случае — месяцы, в худшем — годы. Можете ли Вы ждать? К тому же их все равно кто-то должен обучить, проконсультировать, предостеречь от очевидных ошибок.

4. Специализация. Некоторые из консультантов по маркетингу — это глубокие специалисты в какой-то узкой области, например — в области организации проведения качественных исследований рынка (фокусирование в группе) или по выкладке товаров на полках в супермаркетах. Потребность в их услугах может возникнуть один или два раза в год. Зачем таких специалистов держать в штате остальные 11 месяцев?

5. «Объективность». Конечно, консультант, как и любой человек субъективен в своих суждениях и точно также как и сотрудники компании живет в своем мире, с его представлениями, клише, предрассудками и т.д. Но — это его Мир. Консультант не включен в Мир и систему внутрифирменных отношений. Он — Чужой. При разработке новых продуктов, новых стратегий, новых программ весьма полезен „Адвокат Дьявола“. Где его взять? Назначить из числа сотрудников компании — тоже вариант. Если это будет достаточно авторитетный, статусный и укорененный в компании специалист он „зарубит на корню“ любые новые идеи. Если этот сотрудник не будет достаточно авторитетным и статусным — его критика будет „беззубой“, а в итоге он все равно будет уволен, поскольку „противопоставлял себя коллективу“. Не жалко? А консультант ничем Вам не обязан. Он все равно покинет компанию по окончанию консультирования. И решительно ничто не препятствует ему „резать Правду-Матку“ вам прямо в лицо. Особенно — если таково будет одно из условий контракта.

6. «Авторитет». Нет пророка в своем Отечестве! Отношения между людьми, работающими в одной команде несколько лет, практически с неизбежностью приобретают „семейные“ черты. По крайней мере — в России. Начальники знают своих коллег и подчиненных слишком хорошо (как им кажется) для того чтобы по достоинству оценить новые предложения. „А почему мне это в голову не приходило?“, „Может — это вздор?“. К тому же инициативы исходящие от подчиненных иногда воспринимаются как косвенное покушение на позиции начальников. И зачастую — не без оснований. Консультант может своим авторитетом „освятить“ дельное предложение, исходящее от того сотрудника которому „по статусу не положено“ выдвигать проекты такого уровня. К тому же консультант не претендует на Ваше место. Что создает психологический комфорт для всех участников „сделки“: инициатора изменений, того, кто должен инициировать изменения, но не хочет (или не может) этого делать и того, кто будет принимать решения.

7. «Молчаливый союзник». Психо-Бизнес-Аналитическая функция. Вы приходите к психоаналитику. Ну хорошо, лично Вы никогда не были у психоаналитика и даже не видели „живьем“ ни одного психоаналитика. Вы смотрите фильм Вуди Аллена (великий режиссер и большой специалист по трате денег на психоаналитиков) и видите, как человек приходит к психоаналитику. Он ложится на кушетку и начинает рассказывать о своей жизни. Психоаналитик кивает, изредка вставляя междометия и вопросы типа: „И что сказала Ваша мама?“, „И о чем Вы подумали в этот момент?“. Через час „пациент“ встает, переводит на счет „доктора“ очередные 150 долларов (минимум) и уходит. Человеку стало намного лучше. Можете смеяться сколько угодно, но миллионы американцев ежедневно посещают кабинеты сотен тысяч психоаналитиков, выплачивая им ежегодно многие миллиарды долларов. Альтернативой является клиническая психиатрия. Если Вы не знаете что это такое — лучше Вам этого и не знать. В крайнем случае — посмотрите „Полет над гнездом кукушки“ с Джеком Николсоном в главной роли. Также и с консультантами. Руководитель приглашает консультанта. Он все знает про свой бизнес. Он уже почти все понял относительно дальнейшего развития и почти принял Решение. Ему нужно свое Видение вербализовать. И в ходе этой вербализации произойдет окончательная кристаллизация. Консультанту нужно лишь слушать, кивая и изредка вставляя фразы типа: „И какие угрозы Вы видите?“, „Что мешает реализации этой возможности?“ и т.п. Старые (да и не очень старые) преподаватели знают, что окончательное усвоение и длительное закрепление нового знания, полученного из книг, из опыта, в ходе „повышения квалификации“ и т.п. происходит только в процессе подготовки и собственно проведения занятий со студентами. Кого еще можно пригласить на роль „студента“? Жену (вариант — любовницу) — это обойдется дороже. Подчиненного — как Вы это себе представляете? („Имидж ничто — жажда все!“) Равностатусного коллегу — где его взять и не опасно ли это? Может быть — кого-нибудь из „друзей“/конкурентов??

Материал подготовлен специально для справочника: «Маркетинг в России: образование, исследования и консалтинг», который Гильдия Маркетологов намерена выпустить летом 2003 года.

Березин Игорь