Яндекс.Метрика
ПУБЛИКАЦИИ

Гиганты во сне, или Маркетинг в мясопереработке

Гиганты во сне,

или Маркетинг в мясопереработке

 

 

 

Если я уверенно заявлю, что маркетинга в мясопереработке нет, мои заявления сочтут голословными.

 

Поэтому я вначале попрошу Вас назвать значительный маркетинговый успех на рынке мясопереработки за последние 5 лет. Хорошо – 10 лет. С ходу, не задумываясь! Не получается? Ну тогда давайте подумайте пять минут. Снова нет? Вот. То-то и оно.

 

Со времен свежего «Велкома без сои» и эпатажного „Дымов – это колбаса“ ничего и не было. Правда, была попытка сказать, что „Останкино — новый стандарт“. Простите, новый стандарт чего? Полагаю, на продолжение фразы не хватило маркетингового бюджета. Попытка сошла на нет и закончилась „Вспомни пельмени с ложкой“. Да-а. Многие стали забывать. Как, впрочем, и то, чего именно там стандарт был.

 

Потребители стали уже забывать, что на этом рынке вообще бывают инновации. Я уже забыл, когда люди последний раз активно обсуждали новый вид колбасы. Похоже, со времен испанского Кампомоса с его вареными колбасами с фисташками/оливками и пиццей «Фреска». Финский Кампомос упорно молчит. Я уже забыл, когда в последний раз мы вели горячие дебаты о том, как быстро будет развиваться рынок мясных снеков: „Пиколини“ или „Пивчики“ лучше. Нет ничего – полная тишина. Стагнация в отрасли? Стагнация в умах.

 

Зайдите в «Ашан» и посмотрите на бесконечные ряды совершенно одинаковых колбас, они лежат как снаряды на конвейере. Они абсолютно идентичны и неразличимы. Они все одинаково кирпично-красные, они все теперь уже без сои и абсолютно все из охлажденного мяса. Для справки: по моим данным, в 2009 году ассортимент „Черкизово“ составлял 333 позиции, „Останкино“ – 272 позиции, „Микоян“ – 237 позиций. Голова кругом не идет?

 

Пожалейте, пожалуйста, потребителя, Вы же сводите его с ума. Он же не может выбрать – все одинаковое. Дайте его взгляду хоть за что-то уцепиться! Дайте хоть какое-то отличие, я уже не говорю про значимые – важные, хоть какое-то. Любое. Вы не оставляете ему, бедолаге, никакого шанса, кроме как выбирать по цене. Проведем простой эксперимент. Остановим маму, покупающую продукты для всей семьи, и попросим ее объяснить нам: чем колбаса «Черкизово» отличается от „Царицыно“, та от „Останкино“, а она в свою очередь от „Микояна“ и чем все предыдущие вместе взятые – от „Мясной дом Бородина“? Всё – ступор на полчаса. А если мы поменяем этикетки на батонах, кто-нибудь спохватится? Увы – нет. И это основной целевой потребитель. Попросите человека, который владеет БМВ, перечислить ему отличия его машины от „Рено“. Устанете записывать – пунктов будут сотни! А если поменять шильдики? Я Вам не позавидую, если Вас поймают. Спросите тинейджера, чем отличается „Лейз“ от „Принглз“. Вряд ли что-то поймете, но эмоций будет через край.

 

Вы заставляете выбирать потребителя по цене. Вы насильно вкручиваете все компании конкурентов в штопор: низкая цена – низкая себестоимость – низкое качество. Оборот за оборотом Вы вгоняете всех игроков рынка в эту погоню за низкой ценой и низким качеством, наивно полагая, что чем компания крупнее – тем у нее меньше издержки. Часто это так и бывает – но не всегда. Представляю, как Вам будет обидно увидеть на рынке региональный продукт еще дешевле. Идти по тропинке снижения цен сродни прогулке по болоту. Независимо от того, какую цену Вы установите, найдется кто-то , кто сумеет стать еще более эффективным. Но самое обидное, когда более низкую цену предложит российская компания, просто потому, что они не смогли правильно рассчитать свои издержки. Чего Вы этим добились? Вы сами открыли дверь на рынок Москвы региональным компаниям. Добро пожаловать – «Стародворье» – заходите. А уж они-то лучше москвичей знают, как надо делать „совсем дешево“. Вы играете на чужом поле.

 

Кстати, а чем занимался Ваш отдел маркетинга все эти годы? Поговорим об этом. И наберитесь терпения – проблемных точек накопилось много.

 

Колбаса Рыба гниет с головы.

 

В девяностые ( «годы – застрелись») в России сложилась уникальная ситуация дефицита на всех рынках. Спрос был поистине неисчерпаемым. Стоило только захватить любым способом материально-технические запасы и начать производить что-либо , как успех неотвратимо ждал Вас за воротами. Вследствие этого появились такие руководители, которым вообще не следовало бы выходить из дома. К несчастью, они принялись за дело и чего только не вытворяли в менеджменте: вводили царские иерархии, системы контроля исключительно финансовых показателей, полностью теряли связь с потребителями, разгоняли отделы маркетинга. И тем не менее преуспевали, богатели, настолько быстро, насколько успевали. Они куда-то ушли? Да нет, они всё там же, и почти так же продолжают управлять.

 

Уж не думаете ли Вы, что, ставя задачу повышения продаж и максимизации прибыли, Вы увеличиваете долю рынка и удовлетворенность потребителей? Я Вам отвечу – всё должно быть наоборот. Именно удовлетворение потребителя приводит (причем отмечу – со временем) к росту доли рынка. А доля рынка по мере роста будет увеличивать Ваши прибыли.

 

Только так, а не наоборот. Наращивание доли при полном игнорировании потребителя путем снижения цен – это попытка создать мыльный пузырь. Если Вам вдруг показалось, что спрос автоматически прикладывается при покупке предприятия как бесплатное приложение, я Вас разочарую. Это как езда на автомобиле: Вы можете и не тормозить, но стоит Вам хоть на минуту снять ногу с педали газа, как машина начнет останавливаться.

 

Но особенно лихо руководство прикрывается кризисом. На кризис им удается списать практически всё. В 2009 году я приобретал данные по продажам охлажденного мяса в сети «Метро». Данные меня поразили. Снижение совокупного уровня продаж оказалось намного ниже прогнозируемого. Уровень потребления снизился намного меньше того, которым нас так пугали. Нет маркетинга – нет постоянного развития: вот в чем истинная причина стагнации. Руководитель предприятия, разгоняющий в кризис свой отдел маркетинга, подобен капитану лайнера, который в условиях плохой видимости выбрасывает свой навигационный прибор, оправдывая это тем, что, дескать, прибор расходует слишком много электроэнергии.

 

Отсутствие маркетинга.

 

Иногда казалось, что надежда есть. И вроде бы проблески робкого передела рынка пытались проявиться на небосклоне. Когда мои аналитики изучали рынок, я с надеждой смотрел на второй эшелон: «Вегус», „Снежана“, „Богатырь“, „Мясницкий ряд“, „Рублевские“. В те годы по моим оценкам их совокупная доля в Москве могла доходить до 30%; мне казалось, что вот еще чуть-чуть добавить маркетинга и Москва падет. Гиганты стремительно теряли долю рынка, но просыпаться упорно не желали. Ан нет. Проходили годы, и лучшие рецептуры так и оставались известны в узких кругах специалистов. За сосисками „Снежаны“ в лучшие годы выстраивались очереди. Но маркетинг у них так и не зародился. За продукцией „Вегуса“ дистрибьюторы занимали очередь с вечера, но маркетингом „Вегус“ и не думает заниматься. Проходили годы, а кроме новых рецептур и удешевления старых, ничего не менялось. Время неумолимо шло. Ничего не менялось – нет брендов, зато есть ассортимент. Это было время упущенных возможностей. Время, которое они потеряли навсегда. Для того чтобы сделать рывок, нужно было так мало… Всего лишь какой-то маркетинг. Нужно было просто выйти и сказать: мы отличаемся этим-то и этим. И сказать именно тем потребителям, которые именно этого и хотели. Всё. Беда в том, что они и сами не знали, чем они отличаются. Так нет, они так и остались биржевым оптовым товаром: „колбаса по два двадцать“.

 

При введении новшеств необходимо постоянство, последовательность. Даже и не пытайтесь проводить политику: один месяц у нас ключевое слово – «расширение», другой месяц – „уменьшение затрат“, третий – „качество“, четвертый – „реклама“. И так далее. Мне тоже жаль, что маркетинг – это не какое-нибудь моющее средство: смочил, протер и всё заблестело. Только по-настоящему зрелый человек способен на терпение и поэтому может проводить преобразования. Попрыгунчикам тут ловить нечего. Большинство мясопереработчиков напоминают мне беспомощных заблудившихся в лесу людей. Разница только в том, что они год за годом кружат в „трех соснах“: ГОСТ, без сои, из охлажденного мяса. Вот уж действительно – трудно увидеть лес за деревьями.

 

Я собираюсь на фронт добровольцем…

 

Не знаю, с чего начинаете знакомство с компанией в первый рабочий день Вы, а я становлюсь покупателем продукции и стараюсь почувствовать то, что чувствует рядовой потребитель (некоторые мои работодатели считают это прогулом). Я должен понимать и знать потребителя – это моя профессия. Помню, как я, преисполненный гордости, притащил домой целый мешок продукции и стал с нескрываемой гордостью все пробовать. Я испытал настоящий шок, только тогда я на самом деле понял, куда же я попал. Вот уже много лет я придерживаюсь принципа: то, за что заплачено, должно быть съедено. И хотя я купил тогда продукцию на свои деньги, большую часть мы с женой вынуждены были выбросить. В тот злополучный вечер я дал себе обещание начать смертный бой за качество и победить. Я начал свой крестовый поход за качеством с первого дня пребывания в компании и поэтому нажил себе врагов немедленно. В первую очередь мы разобрались с целевой аудиторией, формулировка «пенсионеры однозначно» мне показалась бездоказательной, учитывая основные продажи в категории „деликатесы“. Затем я разобрался с критериями покупки для каждой целевой аудитории и ранжировал их. После предложил запустить горячую линию качества 8-800. Затем мы стали проводить слепые дегустации в сравнении с конкурентами, и неизменным оставалось только одно – мы их всегда проигрывали. И тут я увидел одну особенность: чем более объективные и доказательные методологии я приводил для доказательства необходимости повышения качества продукции, тем яростнее становилось сопротивление. Директор постоянно инициировал нескончаемые совещания, на которых каждый должен был отстаивать позицию, что наша продукция самая качественная. Спорили мы много, а главное, что с тем же успехом можно было спорить на тему, сколько чертей поместится на кончике булавки. Гладиаторские бои становились всё ожесточеннее, и генеральный директор всегда был искренне рад, когда все решительно доказывали, что наше качество самое-самое! Цель достигнута – годовые бонусы распределены.

 

Жизнь дала мне наглядный урок: если на совете директоров твоим союзником по борьбе за качество является лишь замусоленная книжка Котлера, никаких перемен не будет. Запомните, если нет прямого и непосредственного участия собственника бизнеса, любая борьба за эфемерное качество превращается в игрушку. Некоторое время генеральный поиграется – потом все забудут. Все дружно и облегченно вздохнут, когда очередного маркетолога – возмутителя спокойствия уволят.

 

Знайте: основной враг – это не конкуренты. В мясопереработке конкурентов победить легко – у них у всех нет маркетинга. Основной враг маркетинга и преобразований сидит с тобой за одним столом в совете директоров и ничего не станет менять. Потому что любой риск он воспринимает как риск не получить свой годовой бонус. Любые инвестиции в маркетинг, по его мнению, ухудшают соотношение «прибыль минус затраты». Рассуждают такие директора так: если корова стала давать меньше молока – значит доить ее надо чаще, и всё.

 

Запомните, продавцы всегда будут настаивать на понижении цены. Они всегда добудут Вам «нечто», что стоит дешевле. Финансисты всегда будут говорить, что надо больше доить и меньше кормить, и никак не наоборот. Юристы всегда скажут, что лучше этого не делать, а еще лучше вообще ничего не делать. Производственники будут производить всё только большими партиями, потому что переналадки оборудования, мойка оборудования снижают их показатели. Мой совет владельцам бизнеса: „Не дайте себя заморочить“.

 

Я усердно работал в компании в течение года, над выбором целевых сегментов, над разработкой позиционирования продукта, основанного на свежести и ежедневной доставке утром в торговые точки. Клиенту всегда нужно реальное выполнение данных брендом обещаний – от начала до конца. Иначе эффект будет обратным. Обеспечить такое нелегко. Надо менять многое. Надо переучивать продавцов, иначе вести учет продукции. Надо принять списание не проданных остатков. Надо обеспечить холодильными установками машины, надо перестроить все торговые точки. Я твердил: надо, надо, надо… А генеральный директор видел, что это затраты, затраты и ещё раз затраты.

 

Надо переобучать персонал работать по-новому. И если Вы думаете, что для этого достаточно собрать побольше народа из цеха в промасленных телогрейках и много раз повторить слово «качество», Вы ошибаетесь. В Японии говорят: качество начинается с обучения и заканчивается переобучением. Всё гораздо сложнее, процессы глубинные, и чем крупнее предприятие, тем сильнее силы, которые всё норовят вернуть к исходному уровню. Надо. Надо. Надо… Маркетинг – это то, во что люди должны поверить. И если Вы не являетесь проводником идеи 24 часа в сутки, люди немедленно отреагируют. Они поймут, что это Ваша очередная игрушка на несколько месяцев, и очень быстро всё вернется назад.

 

Этикетка – это всего лишь индикатор, который показывает, что наши продукты стали лучше. Если товары по-прежнему не отвечают запросам потребителей, пририсовывание листика – не поможет. Нет худшей беды в маркетинге, чем бессмысленные, этикеточные ребрендинги. Проблема не в том, что руководство не знает об этом. Я думаю, прекрасно знает. Проблема в том, что реализовать правильную стратегию ребрендинга трудно. Почему? Надо постоянно улучшать товары. Предлагать рынку инновации. Быстро подстраиваться под изменения потребления. Надо руководствоваться пожеланиями потребителей. Надо постоянно проводить опросы потребителей – довольны /нет. Надо внедрять маркетинговые процессы на предприятиях. Надо открывать горячие линии, надо немедленно реагировать на жалобы. Гораздо проще ежегодно увеличивать продажи на 15%, устраивать распродажи, удешевлять себестоимость, увеличивать производство, расширять ассортимент да повышать цены перед Новым годом. Купят, никуда не денутся. Так проще.

 

У большинства не хватает знаний, уверенности и сил, в результате остается только новая этикетка. Может ли одна этикетка поднять продажи? Когда этикетки у конкурентов представляют собой свалку графического мусора красно-кирпичного цвета, то да. Правда, ненамного – совсем чуть-чуть. Яркая этикетка – это вовсе не то, за что потребитель готов переплачивать. Потребитель готов переплачивать только за осязаемые реальные преимущества. Постоянное и гарантированное качество, свежесть, стабильность вкуса, утреннюю ежедневную доставку в торговые точки и т.д. Многие скопировали и пририсовали на этикетку листочек. Это кому- то помогло? Полагаю, нисколько. Потому что дело не в листике, а в обещаниях и их обязательном выполнении. Но некоторые пошли еще дальше и показали ролик про ни много ни мало колбасный заповедник в Московской области. Да. Особо «правдоподобно» выглядит водяная мельница. Хорошо, что не видел этого Станиславский, иначе воскликнул бы: „Не верю!“. Если Вы думаете, что как-то сможете провести (перехитрить) потребителя, Вам на рынке делать нечего. Мне иногда кажется, что по количеству повторных покупок таких производителей может обойти даже свадебный салон.

 

Не дайте себя заморочить бездефектным производством.

 

Термины «качество» и „удовлетворение потребителя“ замусолились и потеряли истинный смысл. Они разбухли и стали показателями двуличия и цинизма. Если я сейчас в своей статье начну без конца повторять их, то в гулких кабинетах президентов мы увидим кривую усмешку – „ну вот, маркетологи опять за свое“. Если я начну петь дифирамбы потребителю, рассказывать, как важно удовлетворить его потребности, – все будут просто хихикать. Поглощение предприятий, вхождение в сети, покупка тысячеигольных инъекторов, защита внутренних цен на сырье – вот что действительно интересует управленцев. Пририсуйте листик на этикетки, напишите, что всё с нашей несуществующей фермы, и повысьте цены и повышайте отгрузки – вот основные установки таких директоров.

 

Если это так – Вы уже стоите над пропастью….

 

Понятие «качество» рассеялось. Понятие „качество“ разбухло, так что не помещается в сознание. Понятие „качество“ стало заляпанным грязными производственными руками. Надо говорить на одном языке. Надо разбираться с понятиями. Иначе дальше двигаться будет трудно. Для любого производственного директора качество – это бездефектное производство. Мне жаль, но Вы отстали примерно лет на 10–15. Многие российские производства получили стандарт ISO. Некоторым из них даже удается производить бездефектную продукцию. Однако ситуация изменилась, сегодня иметь продукцию без брака явно недостаточно для того, чтобы обеспечить спрос. Игроков стало много. Производств стало много. Сертификация (так нужная для продажи бизнеса) есть у многих. А вот спроса на всех уже не хватает. Орен Харари в своей статье „Бездефектная продукция – этого уже недостаточно!“ сказал: „Помните, что клиенты уже давно перестали автоматически реагировать на святые положения, будь то бездефектное производство, универсальные маркетинговые программы, рассчитанные на всех, или ставшую привычной рекламщину“.

 

Качество – это перечень характеристик товара, которые ожидает увидеть покупатель. Так и только так. Но не вздумайте отлить его в бронзе. То, что раньше казалось недосягаемым, сегодня воспринимается просто обыденным. Когда человек пятнадцать лет тому назад покупал автомобиль – он составлял список неисправностей, чтобы постараться отспорить (да-да, именно так) и устранить их на сервисе бесплатно. Часть устранить удавалось, а часть нет. Люди не могли предположить, что в автомобиле может не быть вообще дефектов. Нисколько, ни одного, понимаете? Потом пришли японцы и все изменилось. Неисправностей в новых японских автомобилях практически не стало. Они изменили правила игры. Они создали новый рынок: «автомобиль вообще без поломок». Всё поменялось стремительно и навсегда. Немцы сумели перестроиться быстрее. Американцы – нет: они всю жизнь боялись фольксвагенов. А китайцы вообще не поймут, о чем речь. Чувствуете разницу? Чарльз Дарвин сказал: „Выживает не самый сильный или самый умный, а самый восприимчивый к переменам“.

 

Старайтесь опередить время. Люди всегда хотят получить только то, что им известно, но только получше и подешевле, а новые прорывные продукты возникают лишь в результате взаимодействия разработчиков с самыми передовыми потребителями – инноваторами. Можно сколько угодно перетаптывать поляну» «докторская» ГОСТ» – но там Вы ничего не найдете, кроме столпотворения производителей, у которых плохо с маркетингом. Кстати, а не могли бы Вы мне объяснить: если ГОСТ – это некий стандарт, то почему у разных производителей качество этой продукции такое разное?

 

Посмотрите по сторонам: ГОСТ, без сои, из охлажденного мяса. Это всё уже было. Причем сто раз. Причем у всех. Причем никто не стремился это доказать и подтвердить. Это было написано на этикетках поразительно некачественных продуктов. Чем ниже качество – тем больше таких маркеров появлялось. И – о чудо – люди перестали на это реагировать. Они поняли, что это Ваша пустая болтовня. Вы получили то, к чему шли все эти годы. Запомните! Потребитель не дурак и не болван, которого так легко обвести вокруг пальца.

 

Он – Ваша жена, Ваша дочь, Ваш сын и Ваши родители. Вам, наверное, это покажется слегка наивным. Наверное, Вы решите, что я не в себе. Многие прагматичные люди посчитают мои усилия и призывы к маркетингу попыткой научить свинью пению. Но я не остановлюсь. Я буду, как мантру, повторять: «качество» и „удовлетворение потребителя“. На всех совещаниях. На всех собраниях. Всем менеджерам. Всем собственникам. Десятки раз. „Удовлетворение потребителя“. Сотни и сотни раз. „Удовлетворение потребителя“. Пока Вам не начнет это сниться. Тысячи и тысячи раз. „Удовлетворение потребителя“. „Удовлетворение потребителя“ раз за разом. И так до тех пор, пока не начнет кровоточить язык. Это долг моей профессии. Врач, который едет в Африку раздавать бесплатные лекарства от СПИДа, вовсе не тешит себя иллюзией, что ему удастся сию минуту победить эту болезнь.

 

Не дайте себя заморочить. Выход есть.

 

Мне совсем не хотелось бы, чтобы Вы представляли меня в виде этакого фокусника, который достает кролика из цилиндра и угадывает карты, но мне нетрудно описать, что у Вас сейчас происходит на предприятии:

 

– почти на каждом собрании Вы обсуждаете прирост и пути его достижения;

 

– планы устанавливаются исходя из предыдущего уровня продаж;

 

– продажи измеряются в килограммах и деньгах. Нет никаких измерений удовлетворенности;

 

– качество означает для всех лишь одно – дополнительные расходы;

 

– никто толком не может объяснить, как и когда окупаются вложения в качество;

 

– полная утрата непосредственного контакта с потребителем, нет никакой обратной связи;

 

– никто в точности не знает, что такое «высокое качество продукции», параметры додумывает каждый сам;

 

– никто в точности не знает, кто именно наш потребитель; описание целевых аудиторий напоминает: «все, кто купят» или „заведем в Х5“;

 

– директора не умеют работать сообща, не слушают друг друга, не возводят общего здания и не сотрудничают, конкурируют за ресурсы и «доступ к телу»;

 

– один месяц у Вас ключевое слово – «расширение», другой месяц – „уменьшение затрат“, третий – „качество“, а по факту – план любой ценой;

 

– торговая марка представляет собой некий зарегистрированный торговый знак, который не несет никаких обещаний и выгод потребителю;

 

– отдел маркетинга отсутствует или имеет ничтожный статус;

 

– как зеницу ока берегут главного технолога, который может сделать продукцию с минимальной себестоимостью;

 

– рекламные мероприятия проходят в режиме «ошпаренной кошки», и, как ответ на действия конкурентов, все недовольны маркетингом;

 

– ничего не делается для изменения общественного мнения о производителе колбасы как об обманщике (пусть на это тратят деньги те, кто покрупнее);

 

– собственник ориентируется исключительно на финансовые показатели, тоннаж и рост;

 

– вся система ценообразования построена на слежении за «Черкизово» и „Микоян“ – поднимут цену они, поднимем и мы;

 

– весь ассортиментный ряд построен не на изучении потребителя, а на копировании конкурентов, Вы всё время догоняете.

 

Так?

 

Впрочем…

 

Можете не отвечать, я и так знаю.

 

Тогда засучим рукава…

 

Сразу и самостоятельно исправить всё Вы, к сожалению, не сможете. Пытаться провести преобразования своими силами – всё равно что просить рыб переделать море. Назначить ответственным за это генерального – всё равно что сделать лису комендантом курятника. Если на самом деле хотите что-то изменить, помощь Вам придется поискать на стороне. Для того чтобы видеть, что собой представляет система, на нее нужно смотреть со стороны.

 

Выбрать надежного консультанта не менее важно, чем врача. Кроме того, руководителя должно устраивать общество консультанта. Вряд ли кому-то захочется платить деньги и проводить время в обществе зануды, который раздражает бесконечными нравоучениями. Невозможно изменить человека, которому далеко за пятьдесят. У него много заслуг, и он многого добился в жизни сам. Он многое знает и является очень состоятельным человеком. Не надо пытаться переделать его. Но надо постараться помочь ему, оставаясь самим собой, стать еще сильнее. Сам попросить о помощи он, скорее всего, постесняется, так как окружающие могут воспринять это как признак слабости. А управление выстроено на силе и авторитете.

 

Если Вы один владелец компании, то это может быть для Вас настоящим глотком свежего воздуха. Часто между двумя людьми происходит нечто необъяснимое: рождается идея, которая не могла бы возникнуть у кого-то одного из них. Для рождения потока новых идей нужна такая атмосфера, чтобы каждый чувствовал, что он вправе внести свое предложение. Для ее создания необходима рабочая обстановка, в которой устранены психологические барьеры. Это очень легко сказать, но крайне сложно сделать.

 

Настройтесь на долгую и последовательную борьбу, тут быстрых решений быть не может. Тут как в футболе: невозможно выиграть, только защищаясь. Не дайте себя заморочить тем, кто обещает мгновенный 100%-й результат. Маркетинговой виагры не существует. Не дайте себя заморочить тем, кто засыпает Вас новомодными бессмысленными ребрендингами. Предупреждаю Вас, быстро хорошо не бывает. Не дайте себя заморочить тем, кто считает, что мясопереработка – это химическое производство по образцу DuPont. Никакие сверхсекретные чудодейственные химические добавки не создадут Вам лояльных потребителей, спешащих за повторными покупками. Быстрые легкие результаты дадут очень временный результат. Бой за качество долгий и кровопролитный. Это бой за потребителя. Многие из тех, кого Вы считаете сейчас своими союзниками, – производственники, бухгалтеры, финансисты, – окажутся на самом деле на другой стороне баррикад. Они будут сопротивляться развороту компании от собственника к потребителю до последней капли крови, до последнего патрона, до последнего авансового отчета, до последней служебной записки. Сопротивляться они будут каждый день, каждый час и каждую секунду, доказывая Вам, что всё надо оставить как раньше, что у Вас свой путь развития, что это всё пустые траты, а пришлые новые люди только расшатывают компанию. Не верьте. Только свежий воздух, насыщенный кислородом, спасет Вас от закисания.

 

Не стесняйтесь пробовать всё новое. Несмотря на то, что Вы владелец бизнеса и у Вас много денег, Ваш шанс победить ничтожен. Вам попросту не к кому пойти. Вам не с кем обсудить перемены, которые назрели. Бюрократия, искажение и строгое-строгое дозирование информации незримо душат Вас, незаметно, но каждый день. Каждый раз Вам говорят, что нужны новые линии, станки и оборудование, чтобы снижать себестоимость. Не дайте демонам «бесконечного повышения производительности» застилать Вам небо. Как маленькая тоненькая лиана душит вековой дуб, так кредитная линия за кредитной линией начинает Вас медленно душить. Очень медленно, год за годом. Количество отчетов неумолимо растет, Вы берете один кредит, чтобы закрыть другой кредит, который взят на перевооружение производства, чтобы погасить предыдущий. За пухлыми томами отчетов, графиков и таблиц уже не видно покупателя, о нем никто не думает. Ассортимент всё растет и растет, но прибыль Вы получаете только от тех позиций, которые сами запускали в девяностые годы. Спрос угасает на глазах. Количество продавцов и денег на продвижение растет, каждый день подключаются новые территории, чтобы можно было отрапортовать об увеличении тоннажа.

 

В один прекрасный момент Вы вдруг отчетливо понимаете, что за столбиками цифр и балансом о прибылях и убытках, который, вне зависимости от реального спроса, может быть сведен как с плюсом, так и с минусом, Вы не видите реального потребителя и не понимаете, что нужно покупателю и кто он, Ваш покупатель. Между вами пропасть. Это начало конца.

 

Не дайте себя заморочить! Я искренне желаю Вам победить.

 

Алексей Трефилов,

Ваш проводник в мире маркетинга

 

Статья подготовлена по заказу журнала  «Мясной ряд».

Трефилов Алексей