Яндекс.Метрика
ПУБЛИКАЦИИ

Бенчмаркинг в России: радужный миф о взаимной выгоде или реальный инструмент развития бизнеса?

Опубликовано в журнале Коммерческий Директор №7 2006 год

Игорь Березин
Исследовательский холдинг ROMIR-Monitoring

Обмен опытом для российских компаний — явление не новое. Теперь его принято называть англицизмом «бенчмаркинг». Действительно, в общем смысле слово benchmarking обозначает обучение на основе чужого опыта. Сточки зрения менеджмента и маркетинга, это процесс поиска новых, более совершенных процедур в бизнесе, осуществляемый путем сравнения собственных бизнес-проектов с лучшими примерами из практики других участников рынка. Кому, для чего именно и с какой регулярностью нужны такие изыскания? Какими методами они осуществляются на практике? И действительно ли бенчмаркинг, объединяющий в себе разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов, является на сегодня наиболее эффективной технологией в консалтинге? Для того чтобы получить ответы на эти вопросы и достичь более ясного представления о бенчмаркинговом подходе и актуальности его применения в современной бизнес-практике российских компаний, мы встретились с Президентом Гильдии Маркетологов, Членом Совета Директоров исследовательского холдинга ROMIR-Monitoring Игорем Станиславовичем Березиным.

Чем отличается бенчмаркинг от советского «обмена передовым опытом», с одной стороны, и от „промышленного шпионажа“ — с другой?

Что касается обмена передовым опытом, принципиальное отличие в том, что эта, в общем-то, хорошая идея в Советском Союзе достаточно быстро выродилась в показуху, в некое формальное действие, во время которого все скучали или решали совсем другие задачи, поиск дефицита например. А по своей задумке это очень близкие вещи. То есть бенчмаркинг — это добровольный обмен опытом между компаниями одной и той же или смежных отраслей или же между компаниями, работающими в различных отраслях.

А по вопросу границ промышленного шпионажа — здесь различие принципиальное. Промышленный шпионаж — это скрытное действие, осуществляемое вопреки желанию стороны, у которой пытаются выведать секреты, действие, нарушающее не только морально-этические нормы ведения бизнеса, но и уголовно наказуемое. Если факт шпионажа вскрывается, то на уличенную в нем компанию могут быть наложены очень серьезные санкции, начиная с запрета на использование разработок в области, в которой велся шпионаж, причем не только украденных, но и тех, которые могли вестись в самой компании, — вся эта информация принудительно раскрывается в ходе проверки. Дальнейший список санкций достаточно широк, вплоть до уголовного преследования руководителей компании, которые санкционировали или не препятствовали действиям, классифицированным как промышленный шпионаж.

Специалисты, использующие бенч-маркинговый подход, пользуются только легальной информацией.

Но как быть с практикуемой у нас многими компаниями политикой превентивной закрытости информации? Какие вообще существуют способы ее легального получения?

Этой манией секретности мы даже сумели заразить своих западных коллег и партнеров. И ряд крупных компаний, которые совершенно спокойно у себя на американском или европейском рынке раскрывают достаточно большой объем информации о себе, в России зачастую такие же данные не предоставляют.

По законодательству акционерные компании обязаны публиковать свою отчетность, банки должны публиковать свои балансы. И здесь у них нет выбора, они обязаны доводить до сведения общественности определенный законом набор информационных материалов. Но для частных компаний (и на Западе это тоже так) вопрос проведения информационной политики — это вопрос внутренний, он решается собственниками и руководством компании.

Поэтому для тех, кто хочет воспользоваться чужим опытом, есть три пути.

Первый путь — это получить разрешение непосредственно в той компании, которую хочется использовать в качестве образца. На прямой обмен опытом, естественно, должно быть обоюдное согласие.

Второй путь — собрать ту внешнюю информацию о компании, которая имеется, и надо сказать, что информации такой обычно довольно много. Попытки все и вся сохранить в тайне довольно смешны в наше время, когда есть Интернет, деловые средства коммуникации, журналы, газеты, эксперты… Кроме того, средний срок работы руководителей среднего звена в одной компании по различным оценкам на сегодня составляет 2-3 года, то есть идет достаточно большая ротация специалистов. И сохранить всю информацию о деятельности компании в тайне в таких условиях не представляется возможным, да это и не нужно. Так что легально доступной информации оказывается немало. Одни называют ее сбор конкурентной разведкой, другие, настроенные более консервативно, говорят, что никакой разведки тут нет, а есть обычная работа аналитиков. Это часть того, чего хотят руководители компаний от своих служб маркетинга или информационно-аналитических служб, планово-экономических отделов или подразделений стратегического планирования. Не столь важно название службы — суть в том, что в круг ее обязанностей входит сбор информации об интересующих компаниях (конкурентах, контрагентах или просто обладающих интересным опытом или успешных на рынке). Для этих же целей существуют так называемые «кейсы» и другие публикации аналогичного характера.

И третий путь для тех, кто хочет использовать бенчмаркинг, состоит в том, что можно попытаться смоделировать некую идеальную компанию в отрасли. Для этого могут быть привлечены эксперты, которые, пользуясь техниками мозгового штурма, экспертной фокус-группы или «микстовыми» методиками, задают идеальные параметры для компании. По этим параметрам строятся многомерные карты, которые позволяют видеть, насколько компания близка или далека от „идеала“ по каждому из критериев и в их комплексе.

Либо для формирования образа такой идеальной компании, примера для подражания в отрасли, обращаются к потребителям, и в ходе проведения качественных исследований (это могут быть глубинные интервью или фокус-группы) выясняется, насколько близко наша компания или ее конкуренты подошли к этому образцу.

Как достоверно оценить эффективность внедрения заимствованных решений?

Любые маркетинговые исследования должны рассматриваться как инвестиции в понимание ситуации. Можно оценивать эффективность внедрения результатов исследования. Например, на основе исследований, проведенных для розничной сети, был разработан план действий, и они были предприняты. Чего мы хотели добиться этими действиями: увеличения количества посетителей магазина, или увеличения среднего чека, или увеличения количества лояльных потребителей, или уменьшения процента краж или порчи товара в торговом зале, или чего-то еще? По измеряемым параметрам оцениваем, достигнуты или нет контрольные уровни. И тогда в целом по программе можно заключить — удачно ли ее внедрение.

Помимо перечисленных выше, есть четвертый путь бенчмаркинга -и он очень распространен — это приведение положения дел в компании к принятым стандартам, например ISO. В данном случае специалисты, проводящие сертификации, являются носителями бенчмаркингового знания.

Допустим, мы понимали, что в нашем сегодняшнем состоянии мы не удовлетворяем тем требованиям, которые налагают международные стандарты. Мы поучились у тех, кто прошел такую сертификацию, поняли, что нужно сделать, внедрили это у себя в компании, затем пригласили проверяющих из квалифицирующих организаций, сообщили им, что мы считаем свою компанию соответствующей такому-то стандарту, и попросили выдать нам красивый сертификат. Сначала они проводят проверку, оценивают состояние дел в компании и, если находят несоответствия, то выдают рекомендации по их устранению. На основе этих рекомендаций проводится новый цикл процедур.

Из всех случаев применения бенч-маркингового подхода, думаю, таких за последние пять лет в России набралось около 7000-8000, как минимум 5000 (по состоянию на середину прошлого года — эти данные были озвучены на конференциях по вопросам бенчмаркинга и проблемам добровольной сертификации) приходятся на сертификацию по стандартам ISO. To есть 60-70% всех компаний, применявших бенчмаркинг, действовали в контексте международной сертификации.

А в связи с чем у компании обычно возникает потребность получить сертификат ISO?

Как правило, такая потребность возникает в связи с появлением у компании иностранных партнеров. Например, вы хотите представлять свой продукт на зарубежном рынке. Но часто одно из требований, налагаемых на компанию, чтобы она могла быть допущена до тендера на право стать поставщиком иностранной компании, — это наличие определенных сертификатов, подтверждающих соответствие вашей продукции и вашего производства, а также вашего менеджмента международным стандартам.

Экономика растет, и растет приличными темпами, интерес российских компаний, в том числе среднего размера, к выходу на мировые рынки повышается. Экспорт растет не только за счет нефти и металлов -сегменты экспорта за их вычетом тоже выросли в разы. Так что компаний, которым нужны сертификаты ISO, становится больше. Пять лет назад это была экзотика, и не многим было понятно, зачем это нужно, а сейчас рынок налаживается, и становится понятно — зачем и для чего.

За счет чего, помимо необходимости приведения компании в соответствие международным стандартам, растет сегодня популярность бенчмаркинговых изысканий?

За рамками ISO это, как правило, происходит потому, что у компании возникли какие-то проблемы (ведь когда все хорошо — тогда ничего не надо менять): падают темпы роста, снижается прибыль или прибыли нет вовсе. Возникает вопрос: что нужно делать, чтобы все было как раньше или стало лучше? Какие предпринять действия? Пять или семь лет назад большинство действий, которые нужно было предпринимать российским компаниям, были очевидны. Нужно было создать хороший продукт, правильно его позиционировать, правильно представить в дистрибуции, в розничных сетях, в ри-тейле (или по другим специфическим каналам, если это продукт промышленного назначения); нужно было решать вопросы с логистикой, с рекламой и так далее. Это были очевидные вещи. Сегодня можно сказать, что уже многие компании эти вопросы решили. А удачи нет. Возникает вопрос, как грамотнее организовать свой бизнес, чтобы быть успешными. И в этом смысле интерес к бенчмар-кинговым исследованиям растет.

Конечно, есть и сегодня компании, которым не до бенчмаркинга: им надо сделать очевидные вещи -убрать мусор со своей территории, платить зарплату сотрудникам своевременно, нанять специалистов высокого уровня, принять решения по дизайну упаковки своей продукции и т.д. и т.п. Таких компаний много, и любой консультант выдаст список действий, направленных на решение столь очевидных задач.

Бенчмаркинг же помогает решать неочевидные.

Насколько рационально проводить бенчмаркинговые исследования за счет внутренних ресурсов компании? Как на практике собирать информацию о конкуренте, быть уверенным в ее достоверности и не спровоцировать «доноров» на агрессию?

Для того чтобы что-либо делать своими силами, будь то маркетинговые исследования или бенчмаркинг, нужно прежде всего, чтобы эти силы были. Сбором и анализом фактов кто-то должен заниматься на регулярной основе, причем эти задачи должны быть в числе приоритетных для исполнителей, и их квалификация должна соответствовать задачам. Впрочем, регулярность исследований не означает их непрерывность, зачастую для достижения приемлемых результатов достаточно одного или двух исследовании в год, при продолжительности каждого от двух недель до двух месяцев, в зависимости от объема исследования. И если все честно посчитать, то может оказаться, что дешевле пригласить консультанта-маркетолога или заказать исследование специализированной компании, и потом год или два пользоваться результатами их работы.

А чтобы не вызвать конкурентов на агрессию, например на подачу судебных исков, вы не должны использовать ничто, даже отдаленно напоминающее промышленный шпионаж. Самый лучший путь — это взаимные договоренности, тренинги, мастер-классы, конференции. Вот, например, 29 июня прошла конференция, посвященная программам лояльности, где представители компаний, у которых такие программы есть ( «Красный Куб», „Много.ру“, „Малина“…), в течение целого дня совершенно добровольно и открыто делились своим опытом, а тем, кто задумывается о собственной программе лояльности и хочет избежать чужих ошибок, представилась возможность подсмотреть чужие успехи в этой области. И не нужно никакого шпионажа. Есть что рассказать — отправляй докладчика, нет — отправляй своего сотрудника. В высокий деловой сезон — с середины сентября до конца июня — и недели в Москве не проходит без подобных конференций. Кроме того, существуют различные отраслевые ассоциации, профессиональные сайты… Нужно пользоваться легальной информацией — и не будет никакой агрессии.

Что касается достоверности, то, если это не финансовая отчетность перед акционерами или налоговыми органами, компания имеет право представлять информацию о себе под удобным ей углом зрения. И одна из задач занимающегося бенч-маркингом персонала состоит в том, чтобы собранную информацию про-ранжировать по степени достоверности источников, а это кропотливая и содержательная работа, в ходе которой важно распознать и ошибки, и предвзятые мнения. Любое исследование требует специальных навыков и квалификации. Это, собственно, хлеб экспертов. Если бы все было просто и легко, никто не обращался бы ни в исследовательские компании, ни в консалтинговые.

Каким образом маркетологи-аналитики оценивают возможность перенесения опыта одной компании на действия другой, если, например, они работают в разных отраслях?

Это давнишний спор: насколько те решения, советы, опыт, знания, навыки, которые менеджер или специалист по маркетингу приобрел в одной области, применимы к другим отраслям. Страны, в которых исторически ведущую роль играли инженерно-технические работники, стали активно оспаривать такую возможность. Но как раз в Японии, США и в меньшей степени в Европе принят другой подход, состоящий в том, что существует отдельная отрасль деятельности — управление. Не столь важно — чем. Есть общие законы управления, которые, конечно, имеют свою специфику в приложении к конкретной отрасли и предприятию. Для нашей страны, например, в 90-е годы такой подход одновременно был и шокирующим, и давал повод для шуток. Теперь, слава Богу, это уже не так. А в США вообще никогда и никому не было понятно, в чем тут юмор. Допустим, человек окончил университет по гуманитарной специальности, потом попал на одну из низших аналитических позиций в British Petroleum; затем он перешел в консалтинговую компанию, McKenzie, например, и там дорос до ведущего аналитика в сфере розничной торговли. А потом он перешел директором по маркетингу в небольшую розничную сеть, откуда его перекупили в крупную сеть розничной торговли, и, наконец, его пригласили возглавить службу маркетинга в страховой компании. Совершенно нормальная карьера. На западе тысячи, а у нас десятки примеров таких переходов менеджеров из сферы в сферу, при которых менеджеры остаются успешными. С точки зрения бенчмаркинга даже лучше перенимать опыт из других сфер деятельности, потому что это снимает те самые конкурентные опасения. Действительно, очень интересно учиться у прямых конкурентов, но у них зачастую нет никакого мотива помогать вам. Отсутствие возможности прямой конкуренции в ближайшей перспективе дает необходимую степень открытости и желание помочь, обучить своему опыту. Можно, конечно, учиться на исторических примерах. По тому, что было 10 лет назад, есть университетские программы, сборники «кейсов», публикации… Но это 80-е, максимум 90-е годы; много воды утекло с тех пор. Однако зачастую это не так принципиально — ведь понятно, что для России западный опыт тех же 80-х годов ближе и понятнее. Ценность такого опыта, безусловно, сильно отличается от отрасли к отрасли. Скажем, наше автомобилестроение приблизительно соответствует состоянию, бывшему на западе в 60-х. А вот в сфере мобильной связи отставание есть, но измеряется оно периодом в 24 месяца. В США реальный (а не номинальный!) уровень проникновения мобильной связи составляет сегодня около 80%, в Скандинавии -93%, у нас — 60-65% — это уровень осени 2004 года в США. Перенять же свежий, сегодняшний опыт, конечно, проще у неконкурента. Маркетинговый консалтинг во многом построен именно на том, что консультанты смотрят на многие хорошо сработавшие решения, что собран и аккумулирован успешный опыт в различных отраслях, а в рамках консалтингового проекта этот опыт консультанты транслируют конкретной компании в конкретной отрасли, ищут адаптированные к конкретным условиям решения. Если можно говорить о маркетинге как о науке (это тоже отдельный большой спор: наука ли это, технология, искусство; а некоторые утверждают, что и мистика…), то основная суть этой науки состоит в сборе положительного и отрицательно опыта, его анализе и формировании выводов на основе этого анализа. Для того и нужны все „кейсы“, исследования и учебные программы. На мой взгляд, одни из наиболее полезных книг — это книги из ряда: „100 ошибок брендинга“, „25 смертных грехов менеджмента“ и им подобных, где разбираются конкретные причины провалов.

Конечно, вряд ли удастся найти ситуацию, в точности копирующую рабочую, но похожих наверняка была не одна. Успешный или неуспешный опыт (первый может помочь понять, как надо действовать, второй -как не надо), может быть, в другой отрасли, может быть, в той же, но в другой стране, в другое время…

Достаточно ли для успешного ведения бизнеса следовать опыту лучших компаний, или отказ от собственных изысканий — это путь к стагнации?

Нигде вы не найдете четкой инструкции, как вам действовать здесь и сейчас в вашей конкретной ситуации. Любая существующая или существовавшая ситуация — это повод для анализа, и конвертировать ее на свою конкретную ситуацию с учетом существенных сходств и различий — это задача, требующая большой умственной работы. В любом случае — результатом будет новая программа. Так что без собственных изысканий совсем обойтись и не получится.

Здесь, скорее, опасна другая крайность, нежели крайность заимствования. Это бесконечные попытки изобретения нового велосипеда в конкретных условиях времени и места. Таких изобретателей до сих пор много. И среди маркетологов — в том числе. Приходит молодой «специалист» и сообщает: „Я придумал новый способ проведения фокус-групп“. Его спрашивают: „А ты старым-то овладел? Есть книги, инструкции, метод разрабатывался 50 лет, чем он тебя не устраивает?“„Его я не знаю, — отвечает автор. — Но зато знаю вот этот, свой!“

Может быть в данной конкретной ситуации и не требуется невиданное ранее инновационное решение, а все можно сделать по образу и подобию известного, хорошо сработавшего решения? Только еще лучше. Ведь известно, что 95% того, что подается под соусом нового, — это хорошо подзабытое старое.

Березин Игорь