Яндекс.Метрика
ИНТЕРВЬЮ С ЧЛЕНАМИ ГИЛЬДИИ

Маркетинг в стиле вист - интервью журналу "Амбиции".

Опубликовано в журнале Амбиции №01 2006 год

Наш бизнес нередко напоминает известный фильм «Карты, деньги, два ствола». Со стволами все понятно, мы решили остановиться на более узкой связке „карты—деньги“. Мой собеседник Игорь Березин, ведущий специалист компании „Ромир-мониторинг“, президент гильдии маркетологов, партнер в компании „Симперия“. Помимо знаний маркетингового мира Игорь вполне разбирается в преферансе, игре увлекательной и требовательной к расчету и стратегии.

Игорь, что-то мне подсказывает, что маркетинг как процесс сходен с хорошей карточной игрой, с такой как преферанс, например. Ты принимаешь такую модель? Как и любая игра, карточная — некая модель социума, Хейзинга, думаю, многие читали. Отмечу, что преферанс — это игра с нулевой суммой. Если кто-то выиграл, скажем, 100 рублей, то непременно кто-то их проиграл. В конечном итоге, если сложить все плюсы и минусы, результат непременно будет равняться нулю, в какой бы момент игра ни была прервана. Суммы прибыли и убытков равны. В бизнесе это не игра с нулевой суммой, и ситуации на рынке могут быть как близки к такой игре, так и далеки от нее.

Если говорить о доле рынка — проявляется классический карточный вариант, особенно когда рынок зрел и поделен. Например, 90 процентов рынка у четырех игроков, а 5— 6 процентов

У мелких компаний — рынок стабилен, и резко увеличить свою долю ни у кого не получится. Это близко к преферансу.

Может быть и другая ситуация — например, на рынке 10 крупных игроков, у каждого по 5 процентов рынка, а еще есть тьма маленьких игроков, у которых по 0,5 процента. Тогда большие игроки могут расти за счет того, что будут вытеснять маленьких, подминать под себя. Взглянуть хотя бы на ситуацию на рынке мороженого, где цены постоянно растут, за счет чего одни компании закрываются, другие же растут как на дрожжах. По сути, это игра не в преферанс, а в подкидного дурака.

Если рынок поделен на двоих или троих игроков, то рынок устойчивый, если уже пять игроков, то вряд ли будет стабильность. Один или двое обязательно вырвутся вперед за счет противников. Это то, с чего начинается игра.

Но мы обсуждаем преферанс, значит, будем говорить об устойчивых рынках. Вопрос только в том, каков карточный расклад?

Расклад говорит о ресурсах. Кому-то достаются козыри, а кому-то карты помельче, причем происходит это многоразово, в игре может быть и 50 и 100 сдач. Многие маркетологи наделяются ресурсами неким случайным образом. Приходит специалист на новое место работы. Практика показывает, что произошло это не так давно, средний срок службы директора по маркетингу в одной компании — два года. Ему достались некие ресурсы, которые есть, а когда будет следующая сдача, неизвестно. Вопрос, как распорядится ресурсами, то есть картами, которые у тебя есть.

Если мы говорим о трате ресурсов, то, конечно же, говорим о стратегии?

В этой игре действительно важна стратегия. Ты выбираешь ее, хорошо оценив сдачу. Можно понадеяться, что кто-то возьмет игру на себя и ты тогда повистуешь с расчетом, что удастся его посадить. А можно просто отсидеться, объявив пас. Это стратегии и выбор. И он зависит от карт, от умения. Наиболее близкий к игре рынок — мобильная связь. Ты можешь со своими картами придумать какой-нибудь еще небанальный ход, ребрендинг, например, или новый тариф. Сыграть в эту игру и вложиться в эту программу. Либо ты поджидаешь, пока эту игру начнет кто-то другой, чтобы сыграть на его слабых местах, будешь бить в «болевые точки». Когда „Билайн“ делал ребрендинг, он был играющим, а „Мегафон“ с МТС вистующими, пытались отобрать все, на что он посягал, а по возможности и большее.

Если же никто не берет на себя риск и не затевает большую игру, то случается такая процедура, как распасы, а в бизнесе застой, инерционный этап. Все стараются взять как можно меньше «взяток», в идеале ни одной.

Был ли у мобильных операторов вист и удалось ли его отыграть?

Одно из серьезных отличий бизнеса от преферанса состоит в том, что исход игры всегда носит неопределенный характер. Нельзя в любой момент остановить игру. И сразу подсчитать результат. Два года прошло после ребрендинга «Билайна», а споры, было ли это удачным или нет, продолжаются. Большинство аналитиков считают, что это удачная идея на 2 миллиона долларов прокачать общественное мнение. Сколько ведь пришло бесплатного паблисити в качестве реакции на перекрашивание салонов.

В преферансе не бывает устойчивых коалиций, преферанс это всегда игра против играющего, а распасы каждый бьет за себя. Как и в бизнесе: есть разыгрывающий позицию, есть атакующий, есть атакующий вяло. И тут два оператора были вистерами, неактивными — вяло атаковали, но главное, смотрели, что из этой игры получится. В споре по ребрендингу «Билайна», на мой взгляд, поставила точку компания МТС, запустив свой ребрендинг, чем начала свою игру, или провела следующую сдачу. При этом, заметьте, рисковал уже не „Билайн“, а МТС. Во тут уже „Мегафон“ и „Билайн“ вистовали, но более активно.

Общественность, помнится, насчет «яиц» спорила, были сильные сомнения в эффективности такого ребрендинга

Спорили, но потом все привыкли, а МТС осталась в центре внимания, оттеснив при этом «Билайн». Более мелкие игроки, „Мегафон“, например, в свою очередь, тоже что-то придумывали. Тут все происходило вполне последовательно, как и в игре. Например, люди вовлечены в одну игру (бизнес в одной сфере). Первый игрок ее открыл, сделал свой решительный шаг. Другой не может повторить первый шаг, так как игра уже идет. Свою он также начать не может, ведь игра-то одна, и приходится реагировать, учитывая этот самый первый ход конкурента.

Тут с бизнесом, конечно, есть различия?

Да, в преферансе часто бывает, что разыгрывается какая-то конкретная карта, опираясь на которую строится дальнейшая стратегия. В бизнесе несколько иначе. Никто не мешает тому же «Мегафону» строить в стороне какие-то свои, принципиально новые проекты, создавая новые тарифы и услуги, то есть разыгрывать свою карту. Главное отличие от преферанса в том, что тут может быть несколько параллельно разыгрываемых игр. Это еще интереснее. Компании постоянно находятся в состоянии игры и в состоянии виста по отношению к другой игре. Грубо говоря, МТС в состоянии виста по отношению „Билайна“ в ребрендинге, в состоянии игрока в своем реб-рендинге. „Мегафон“ вистер на обоих этих направлениях, и игрок в каком-то своем сегменте. Мы получаем многомерную игру.

И тогда, вероятно, все определяется тактикой?

Здесь может быть несколько тактик. Одни основаны на ресурсе, другие на классе, а третьи на мотивации. Можно играть самому — это особенно актуально при хороших ресурсах, когда у тебя хорошая карта, почему бы ей не сыграть, иначе будут распасы и ты свои карты проиграешь в эту конкретную игру. И в бизнесе надо играть, не ожидая у моря погоды. А если ресурсов мало, то стоит занять выжидательную позицию и ждать ошибок оппонентов, чтобы умело их использовать. Пусть это и лучшие игроки, но они сделают некоторое количество ошибок. Найдя их и оценив свои ресурсы, можно продолжить игру в куда более выгодном для себя положении. Вот сделала свой ребрэндинг авиакомпания «Сибирь», все хорошо было придумано, но упал самолет — и по всем каналам шла картинка нового брендового дизайна на фоне такой трагедии. Сильный игрок, а не повезло.

А можно еще играть на разности классов. С картами тебе не очень везет, но ты классный игрок, сотрудничаешь с классными консультантами, ты смелее открываешься. Ты садишься играть с игроками, которые хуже считают, медленнее думают, неправильно оценивают ситуацию.

Вы выбираете играть самому или пользоваться игрой других. И еще вы можете просто стараться. Здесь расчет на разные мотивации. Пришел в прекрасном настроении, голова хорошо работает—есть драйв выиграть за счет этого. Быть внимательным и действовать в зависимости от ситуации—другая тактика.

Ты выделил три тактики, работающие в преферансе и маркетинге. А как в маркетинге играть на мотивациях?

Маркетологу в бизнесе одному очень тяжело. Важно, чтобы бизнесом руководил какой-нибудь харизматик типа Тинькова, Мельникова, Чичваркина. В этом случае работает кураж. Да, у нас ресурсов меньше, но мы стараемся и многого добиваемся. Такой лозунг был у компании номер два в мире по прокату машин. Она боролась с Херцем, компанией номер один, которую все в мире знают. Но вот они больше старались.

Раз есть стратегии и тактики, то есть и маркетологи, которые склонны их комбинировать, а, следовательно, существует маркетинговый стиль?

Поскольку на рынке много параллельных игр, маркетологам надо учиться играть в разных ситуациях: и разыгрывающим, и вистующим, и пасующим. Возвращаясь к мобильным операторам: надо учиться одновременно вести несколько игр. Большинство наших игроков-маркетологов — это осторожные игроки. Это понятно, так как они не являются совладельцами бизнеса и даже не оказываются в числе топ-менеджеров. С другой стороны, в России почти нет реальных акционеров бизнеса. Есть фактический владелец активов и наемные работники, которые следят за тем, «как бы чего не вышло». В то время как в западных компаниях именно акционеры нанимают менеджеров и требуют от них хороших финансовых результатов. Вот там есть смысл рисковать. А у нас спокойная неторопливая игра, где период между сдачами может измеряться годом.

И действительно никто не рискует, на рынке тишина и выжидание?

Прошел год после ребрендингов крупных операторов, а «Мегафон» по-прежнему сидит и наблюдает за ними, партизанит. На фоне этого поднимаются ТелеДва, Уралтел, мелкие операторы. Я был даже удивлен: после жесткой борьбы на рекламном поле, когда крупные компании заказывали своим креативщикам довольно ощутимые уколы, — вдруг на фоне ребрендинга такое благодушие. И здесь для „Мегафона“ существует опасность, и я сильно сомневаюсь, что на этот счет существуют какие-либо стратегические планы. Все дело в том, что пока наши российские маркетологи играют в последовательную игру. А вот к одновременному ведению игры на трех-четырех разных пространствах их пока не хватает. В этом смысле такой расклад характерен для наших компаний, выходящих на IPO. Как только маркетологи начинают обеспечивать этот проект, они ничем другим не занимаются. Взять тот же „Вимм-Билль-Данн“. Подготовившись к IPO, удачно разместившись, укрупнившись по линии молока, они совсем забросили направление соков и с первого места скатились на третье. Мне тут попалась книга, выпущенная в начале 2005 года, где написано, что лидерство „Вимм-Билль-Данн“ на рынке соков незыблемо. Сейчас уже никто не говорит, что лидерство Лебедянского незыблемо. Научились понимать нестабильность рынков.

То есть ты считаешь, что стремление компаний заниматься каким-то одним ключевым проектом является слабостью?

Пока они играют с игроками с тем же пониманием тактики, опытом и уровнем мотивации — все хорошо. Но как только в компанию придет игрок более высокого уровня, все будут терять деньги после каждой сдачи (смеется). Но если в преферансе в следующий раз можно не звать на игру какого-нибудь Васю, который слишком хорошо играет, то как ты это сделаешь в бизнесе? Появится какой-нибудь мощный оператор с супернизкими ценами, его никуда убрать нельзя. И придется либо выбывать из игры, либо быстро перестраиваться. Можно не пускать Васю, но он все равно прорвется, не он, так другой. И тут у маркетолога только одна правильная возможность — увеличить количество полей ведения игры, делать многополярный маркетинг.

И ты считаешь, что у нас в России есть маркетологи, способные это сделать? Конечно, есть специалисты, способные обеспечивать высокий уровень работы. И вот они-то понимают, что на рынке есть свои измерения. Пока наши операторы играют с партнерами в местечковую, домашнюю игру, мало кто замечает, что есть возможность подняться на уровень выше. Возьмем тех же авиаперевозчиков. Пока все имеют примерно одинаковые услуги, логистику и решения — все нормально. Но стоит сюда прийти паре компаний дискаунтеров, что тут начнется? Рынок взорвется, и обратно ситуацию не отыграешь.

Поэтому так ценятся сейчас опытные маркетологи, компании нанимают себе экспатов, чтобы преодолеть дефицит специалистов, которые имеют представление о том, что сейчас в России кроме борьбы за лидерство идет другая большая игра — кто будет оператором в Европе или вообще в Евразии.

А что, разве есть наши игроки, готовые освоить Евразийские рынки?

Да, конечно, «Евросеть», например. Я думаю, что эта компания реально в течение трех лет станет одним из ключевых игроков евразийского континента. То, что она в России номер один, совершенно очевидно. Если не случится чего-то такого. История ЮКОСа — библейского происхождения. Кроме того, что идет борьба в России — идет другая большая игра, кто будет оператором в Евразии. Наши вполне могли бы взять на это курс, но не все готовы. Хотя есть компании медленно, но верно выходящие на мировые рынки. И они не обязательно глобального масштаба, например компания „Конфаэль“. Они производят оригинальные конфеты и школадные фигурки. Льву Ле-щенко на юбилей подарили льва практически в натуральную величину, кому-то из звезд — лошадь. Они давно поняли, что их рынок не кондитерский, не шоколадный — их рынок деловых подарков и сувениров. И сейчас 70 процентов своей продукции поставляют в Европу. Мельников из „Глория Джине“. Сегодня его компания делает каждые третьи джинсы для России, и нет причин, почему бы они ни производили каждые четвертые джинсы в Европе. У них есть очень серьезные преимущества, в том числе логистические. По линии хай-тека многие наши компании могли бы достойно выйти на международные рынки. В Томске функционирует технопарк, который в основном обслуживает интересы китайских производителей. Чем не вариант международной интеграции?

Маркетинг в стиле вист, как я понимаю, предполагает постоянную готовность в принятии на себя рисков и использовании всех имеющихся возможностей?

Вывод прост: для успеха надо увеличивать число полей для маркетинговой игры. Ориентироваться по фишке, если карты позволяют вистовать — надо вистовать. Есть игроки, к которым ну не идет карта, вынуждает к риску. И для того чтобы улучшить свою позицию, нужен не только опыт, но и стратегия. Пример удачного такого игрока Чичваркин — из владельца пяти палаток дорос до владельца бизнеса с годовым оборотом в 4 миллиарда долларов в этом году. Он игрок, безусловно, азартный, увлеченный, мотивированный и харизматичный. В числе таких же игроков назову и Тинькова, которого представлять не надо и Руслана Тарико из «Русского стандарта», Тимура Горяева из „Калины“. У меня целый список таких харизматиков, сделавших и свой бизнес, и себя.


Вист — позиция в преферансе, которая заключается в том, что против играющего, объявляющего игру и назначающего козырей, создается временная коалиция из двух или трех остальных участников. Заявление о своей готовности играть против заказавшего игру с обязательством взять определенное число взяток, как правило, равное разнице между общим количеством взяток и величиной заказанной игры. Вист состоит в принятии на себя рисков против играющего. В противном случае играющий просто записывает себе игровые очки, даже не показывая карты.


Березин Игорь